所有的管理中，人的管理是最難的。想了解每一個人的需求，談何容易！想要激勵他們，就要在了解的基礎上，盡力提供他們想要的。可是，他們到底想要什么呢？陳新困惑了……

　　已經是晚上9點多了，永安汽車集團公司的信息部依然亮著燈，公司的CIO陳新還沒有走。近來，他有些心煩，為著公司的ERP項目。

　　永安汽車集團是一家生產公交用車的中型制造廠，公司在當地也算是小有名氣，各方面都走在行業(yè)的前列。信息技術的應用自然也不例外了，從辦公自動化，財務軟件的應用，到技術開發(fā)部的“甩圖板”工程，一直都是市里的信息化示范企業(yè)。

　　公司老總算是接受新生事物比較快的領導，對IT部門的重視也是有目共睹。看到一個個項目的成功應用，嘗到甜頭的他在去年年底的年度規(guī)劃會議中，提出了要在公司范圍內全面推行計算機管理，提高公司的整體管理水平，要求信息部在今年一定要完成ERP項目的實施工作。

　　在信息部打拼了三年多的陳新，早已成為信息部的技術骨干。剛好前任有新的任命，陳新就順理成章地成為新任CIO.剛上任的他，自然想在新的崗位上有所建樹。對于公司老總交與的如此重大的項目，他充滿了激情，也投入了自己全部的精力。

　　從項目的調研，軟件與實施咨詢商的選擇，他都親力親為。他不但自學了很多ERP方面的知識，還到其他兄弟單位去考察�？汕闆r并不很樂觀，幾乎所有的公司都遇上了這樣那樣的問題，陳新暗暗下決心，一定要把這個項目做好，在行業(yè)內樹立一個典型。

　　功夫不負有心人，公司的ERP項目在5月份終于正式啟動。陳新作為項目負責人，和實施咨詢商的項目經理一起，組建了項目實施小組。項目小組除了實施方派出的咨詢專家，主要由各相關部門抽出的技術骨干，對部門流程熟悉的人員組成，當然，信息部的所有IT人員也加入了這個實施小組。

　　一切都還順利，項目按照進度緊張而有序地進行著。轉眼到了項目原型的最終確認，基礎數據的準備和轉換階段，離計劃11月份系統(tǒng)試運行還有2個月的時間了。這時候，陳新才發(fā)現，數據準備小組的情況不容樂觀。數據量大，基礎數據混亂，而且系統(tǒng)對數據的準確性、完整性要求都很高，需要花費大量的人力去整理。如果沒有數據，系統(tǒng)如何運行得起來？

　　為了不影響項目進度，陳新決定讓項目小組中其他模塊的實施人員，IT技術人員都加入了數據準備組，臨時又從其他部門抽調了一些人員。這下，項目小組從起初的12人增加到20人。并且制訂了詳細的工作目標，當天的任務必須當天完成。這樣持續(xù)了二周，項目小組都處于滿負荷的工作狀態(tài)，加班加點成了每天的習慣。早則晚上7、8點，晚的時候甚至過12點。

　　小組成員開始怨聲載道，特別是那些年輕的技術人員，每天面對這樣枯燥的工作，既不是他們的興趣所在，還學不到什么新的知識，哪里受得了？倒是那些后加入項目組的，學習興趣濃郁，工作積極認真，特別是有幾個負責倉庫數據的員工，年齡偏大，知識層次低，但虛心好學，每天加班都沒有怨言。

　　陳新為激勵項目組成員，也算是絞盡腦汁。他明白要調動起每個人的積極性，讓他們主動去做好自己的工作，承擔起職責來，才能事半功倍。為此，他專門向老總申請了專項經費，用于支付加班費，以及提供餐點、飲料等，還在定期的項目小組會議上，向大家許諾項目成功后，會依照每個人的工作業(yè)績進行獎勵，這多少起了些作用。

　　可是時間一長，面對各種各樣的困難和壓力，有些人情緒又有波動，這種情緒會很快傳染到項目組的其他成員身上。

　　比如今晚，其實工作還沒有完成，但陳新看著一張張無精打采的臉，索性早早地就讓他們回家了。他覺得，他們需要放松一下，他自己，也需要好好地休整一下。這一段，總是忙于救火，解決突然冒出的各種問題，他都很久沒靜下來想一想了。

　　是啊，所有的管理中，人的管理是最難的。最重要的，是人心很難揣測，而且也是多變的。想了解每一個人的需求，談何容易呵！想要激勵他們，就要在了解的基礎上，盡力去提供他們想要的。

　　如果工作能滿足他們的愿望時，他們就一定會主動地去做好每一件事�？墒牵�他們到底想要什么呢？是要物質的激勵還是精神的獎勵？是經濟收入？是安全感？是職位？是未來的發(fā)展？還是自我價值的實現？

　　陳新困惑了……

　　激勵的關鍵是激發(fā)內趨力

　　在項目開展過程中，常常由于項目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負責ERP實施的項目管理者。

　　項目團隊管理一直是一個世界性的課題，關于此方面的論述也非常多，可謂見仁見智。一般認為，將肩負參與項目運作的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調一致，以實現預期項目目標的持續(xù)不斷的過程稱為項目團隊管理。項目團隊管理的好壞將決定項目實施在多大程度上的成功。ERP實施項目更是如此。

　　然而在項目開展過程中，常常由于項目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時達到標準。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負責ERP實施的項目管理者。

　　為什么會這樣呢？我們認為主要有以下幾個原因。

　　ERP項目是個苦差

　　企業(yè)ERP系統(tǒng)是通過信息技術這一手段，把優(yōu)秀的、規(guī)范的管理固化下來，同時也通過信息技術的革新帶動管理的進一步優(yōu)化。在這其中，信息技術與企業(yè)管理是有機結合的，并相輔相成，進而達到合理配置企業(yè)資源、降低成本、提高生產效率。最終加強企業(yè)的核心競爭力，以實現利潤最大化。因此ERP項目實際上是一項大的變革工程。

　　國內外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一。變革帶來的利益改變或沖突使人對變革的抵觸加劇，主動接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數。因此涉及管理變革的項目一般都會阻力重重。

　　另外ERP項目實施一般周期不超過一年或更短，而在如此短的實施期內要進行項目管理、總體業(yè)務藍圖、流程設計、硬件搭建、軟件系統(tǒng)設計、業(yè)務案例測試、數據準備、文檔編寫以及培訓宣傳等各項工作，這些工作相互依托、錯綜復雜，其實施難度可想而知。因此參與ERP項目的成員需要具備較高的知識、技能與意志品質。

　　項目團隊的成分復雜

　　ERP項目的實施必然會涉及到企業(yè)管理的方方面面，譬如：銷售管理、財務核算管理、采購管理、存貨管理、生產管理、人事管理、成本管理等。而這些管理又是通過企業(yè)的各個組織單元或各個部門互相協(xié)同來完成的。即，實施ERP項目絕不是企業(yè)信息技術部門可以獨立完成的，它必須是由企業(yè)實施各項管理職能的相關部門與企業(yè)IT部門共同來完成的。

　　因此參與到ERP項目實施的成員是由各個相關部門的關鍵人員共同組成，通常該團隊還會包括外部咨詢機構的人員。

　　人員層次參差不齊是必須面對的現實，這必然導致項目成員難以管理與激勵。由于項目小組里的成員來自不同的部門，非常習慣站在各自部門的角度提出問題以及解決方案。因此，項目組的協(xié)調工作難度巨大，經常會出現由于工作開展時總是溝通再溝通，但是意見始終不統(tǒng)一，使整個項目停滯、計劃延遲，甚至項目癱瘓。

　　交叉管理需磨合

　　ERP項目組畢竟是一個臨時搭建的組織，項目實施一般不超過一年，它只為項目目標而存在，因而不可能成為一個長期的部門。因此，參與ERP項目實施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。同時項目成員來自不同部門或單位，既受到項目組的管理也受到原部門領導的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。

　　另外項目管理團隊是新成立的組織，項目組成員之間的協(xié)作一般需要依次經歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵的難度。

　　那么如何才能使團隊活起來呢？以下措施或許能帶來一些啟示。

　　好“頭兒”的背后是好方法

　　由于ERP項目的復雜性，項目成員的選擇是項目成功與否的前提。從上述案例可以看出，項目總監(jiān)的人選本身就有些差強人意。作為ERP實施的項目總監(jiān)不僅需要具備豐富的IT知識，更需要具備豐富的管理經驗以及較強的溝通協(xié)調能力，還需要具備一定的權威性。

　　而一般企業(yè)里的IT部門非強勢管理部門，其領導者自身的權威性就顯不足。同時從材料上可以發(fā)現，項目總監(jiān)陳新的信息化技術背景較強，而管理經驗不足，作為總監(jiān)的人選并不完全適合。其作為項目總監(jiān)需要得到更具權威性的領導者的指導。

　　除總監(jiān)外，項目其他成員的選擇也需要慎重，除了IT技能與工作經驗外，成員的意志品質、溝通協(xié)作能力、務實的態(tài)度是選擇的主要方面。有經驗的項目經理都知道，滿意的項目成員組成的團隊預示著項目已成功了一半。

　　將目標與責任合理分解

　　任何ERP項目的開展都是分步進行的。階段性目標與責任的分解是否合理、計劃制定是否可行會直接影響項目的進程與成員的工作績效，從而影響項目成員的工作熱情。

　　如果項目成果經常無法按期完成，項目成員的工作安排苦樂不均，怎么能不使他們產生怨言。

　　本材料中，前期數據收集沒有按期完成，計劃與實際差距很大，主要原因就是前期的工作安排不合理，沒有充分意識到數據收集的艱巨性，人力分配也不充足。

　　經驗表明，合理的目標分解與計劃安排能夠使項目成員減少挫折感，增強工作的信心與成就感，其激勵效果遠大于經濟上的刺激。然而合理的目標分解需要項目總監(jiān)的豐富經驗以及合理的計劃制定技能。這方面很多項目管理的專業(yè)書籍都有論述，這里就不再討論。

　　及時檢查糾偏，合理考核

　　一般而言，計劃趕不上變化的狀況在任何項目上都會存在。因此定期檢查，及時糾偏成為了項目管理非常重要的一環(huán)。本案例中，基礎數據收集無法按時完成的情況一個月后才被發(fā)現，說明該項工作沒有及時受到檢查，否則計劃的調整早就開始了，不會造成過大的計劃執(zhí)行偏差給項目成員帶來的心理挫折感。

　　另外ERP項目實施的參與者，除了IT人員外，其他人員一定是自身的崗位工作與項目工作齊頭并進。于是關鍵問題就在于，如何保證這些人對項目工作非常投入，而且保證項目工作的順利開展。

　　這就要將其所擔負的項目工作納入到其績效考核中，讓他意識到項目工作并不是可有可無的，是與其本職工作同等重要的。從上述材料看，項目成員工作的考核并沒有清晰提出，是否合理也無從得知。

　　激勵別僵化

　　光有考核是不行的，否則只會對實施者產生被動甚至抱怨的感覺。如果工作量超負荷，實施者很容易造成破罐破摔的心理。因此，還需要有激勵的手段。將項目工作完成的好壞直接與個人收益掛鉤是最常見的激勵手段。但僅有經濟激勵是不夠的，一些非經濟激勵措施如：高層領導直接關注、單獨設立項目獎勵基金、升職、延長帶薪休假、給予培訓深造的機會等運用會很好地激發(fā)團隊成員的工作熱情。

　　這樣，團隊成員就會從被動無奈中轉變成主動投入，而且將會對工作發(fā)揮創(chuàng)造性作用，如果這方面進展得較為順利，那么這支隊伍已具備了一個良好的基礎環(huán)境。

　　讓“文化”幫忙

　　雖然項目實施團隊是一個臨時性組織，但也需要塑造良好的文化。實踐證明，創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感，鼓勵項目成員形成溝通協(xié)作的文化是一些成功項目團隊制勝法寶。

　　由于ERP項目的實施存在著許許多多“知與行”的矛盾，甚至有的工作將會反復，每個參與實施的人都可能隨時遇到挫折，如果這樣的情緒不及時進行調整，在隊伍中彌漫，項目實施可以說是“風中之燭”，有隨時熄滅的危險。

　　因此良好的文化可以增強團隊凝聚力與個人成就感提升項目成員抵御挫折的能力。營造項目團隊文化的方式較多，譬如說利用業(yè)余時間開個溝通會或者組織去戶外進行集體游玩，使得大家相互充分了解，甚至成為朋友，這將會使得團隊成員之間更加緊密，產生一定的歸屬感。

　　另外，盡量組織一些類似團隊拓展之類的活動，比如：跨越高空斷橋、高空抓杠、野外求生、挪汽油桶等等，通過這些活動使大家增強自信、打消挫折感，更加相信集體的智慧與團隊的力量。同時，團隊的凝聚力也就形成了。

　　另一方面，需要組織專人對項目進展情況、項目實施的艱辛、實施者的奉獻精神，以及項目已經取得的點點滴滴成果等各方面，在企業(yè)內進行廣泛宣傳，這樣一方面可以使得企業(yè)內的所有人及時了解ERP項目的情況同時給予相應的支持，更重要的是使項目成員產生很強的成就感。

　　當然，使項目團隊活起來還有很多其他好的方法或方式，在此并不一一表述，希望以上所提到的幾點，能為即將實施ERP或正在實施ERP的企業(yè)帶來啟迪與幫助。

　　大處著眼 小處著手 深處用心

　　如果有人用令人興奮的方法工作并獲得超越的待遇，團隊就有了典范； 如果人人采用卓越的方法工作，團隊也一定會成為典范。

　　CIO陳新遭遇的激勵問題，從表象出發(fā)是一個如何管理人的問題，其實質仍然屬于企業(yè)文化建設的核心層—精神文化建設。作為活躍在企業(yè)信息化前沿，掌管企業(yè)第一流才智隊伍的CIO，應當不斷學習激勵理論，掌握激勵藝術，提升自己激發(fā)他人產生行動內驅力的影響度，使所有下屬成為他的忠實擁護者。

　　做好預案是個好辦法

　　CIO首先受到下屬關注的是他在項目管理方面具有個性化的才能，是他在實現項目管理過程控制中的時間表。因此在項目前期論證、確定技術方案時，應當精心策劃，做好各種預案，有備而來地解決“數據整理”等問題。一旦出現意外，不可以“無條件增援”，而是需要查閱工作紀錄，信賞必罰，項目組成員也應當習慣來自組織的問責。

　　拆分任務 多次激勵

　　在項目的實施過程中，即使計劃十分周密，出現突擊性的加班加點也是不可避免的�！按笫禄�小”很有必要。也就是說把需要很多人突擊很長時間的工作任務，分解成階段性的小任務。每完成一個目標都要慶祝一下，休整總結一下，滿足大家的成就感。否則，過猶不及。

　　某公司做汽車開發(fā)項目大干了三年，老板說如果一開始就要大家大干三年，可能人人帶著厭倦情緒上陣，有些人恐怕早就離開了。拆分成一個個階段，穿插幾個大干100天，文武之道一張一弛，結果就完全不一樣了。三年過后，參與這個項目的人仍然滿懷自豪。

　　貼心關心是最好的激勵

　　加班費、供餐、飲料、獎金固然重要，但不可能解決人們感受到的各種壓力。

　　某公司的一位高級程序員技術高超，工作認真，但平時不愛說話，基本不參加公司組織的活動，也不愿意在節(jié)假日加班。經過人力資源部了解，他母親患癌癥已進入晚期，全靠他和老父親照料。

　　了解到這個情況后，主管領導及時探望了他的母親，并為他單獨提前兌付了獎金。這位開發(fā)人員深受感動，在征得同意后將一部分工作帶回家中，通過公司內部網絡完成，有力地支持了整個項目進展。

　　該公司每年都在內部網絡上做1～2次anyidu.htm title=manyidu，員工滿意度 target=_blank>員工滿意度調查，員工可匿名自由發(fā)表意見，由人力資源部歸納分析，用于調整公司激勵方向，導引員工精神需求并適時出臺相關人事政策。例如：內購房屋、購買自產品優(yōu)惠，比較寬松的員工有薪病假、女工產假補貼，熱情洋溢的節(jié)日，生日祝賀，贈送子女保險，乃至對辦公環(huán)境、信息化設備、辦公用品的人性化配備等等。讓員工處在“陽光”普照之下。

　　讓員工敢于放言

　　致力于提高組織的生產力，其實更重要的是管理人員應當認識到，只為一個雇主穩(wěn)定工作的時代早已成為過去，工作本身已經給人們創(chuàng)造了極大的選擇空間。因此必須破壞那些官僚的程序和規(guī)則，然后重建一個新的基礎平臺。

　　這個新的基礎平臺就是建立通暢的溝通渠道，溝通是人性的本質所在。管理者應該打破交流的界限，關注對交流的協(xié)調。

　　與其自己困惑，不如推倒人與人之間的各種高墻。可以通過網聊、論壇、會議、聚餐、郊游、唱歌等正式或非正式地溝通，讓下屬有機會談真實的想法，真正參與到正在進行的重要工作中來。

　　如果只喜歡好看的圖表和逢迎的話語，其結果一定是：下屬們違背了自己的意愿，不再提看法和意見，不再對上司的動員和激勵感興趣。

　　如果溝通是順暢的，自動自發(fā)就會形成一種氛圍。如果有人用令人興奮的方法工作并獲得超越的待遇，團隊就有了典范；如果用令人興奮的方法是卓越可行的，團隊就可以用作示范；如果人人采用卓越的方法工作，團隊也一定會成為典范。