1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是立足于現(xiàn)在還是未來？

　　組織結(jié)構(gòu)是保障戰(zhàn)略實(shí)施的重要措施，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)由現(xiàn)狀不規(guī)范過渡到未來規(guī)范管理的基本保障。有的企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)考慮企業(yè)現(xiàn)有人員配置情況；有的企業(yè)為保證組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的科學(xué)、合理性，年底聘請(qǐng)顧問公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，但往往設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)看起來非�？茖W(xué)、系統(tǒng)，企業(yè)卻不知從哪里入手進(jìn)行調(diào)整，“老虎吃天，無從下口”，最后束之高閣，無法執(zhí)行。

　　組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要依據(jù)是企業(yè)的2—3年戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)2—3年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)，設(shè)置相應(yīng)的職能、崗位，改善相應(yīng)的流程，配置相應(yīng)資源，設(shè)置出企業(yè)經(jīng)過若干階段要達(dá)到的理想架構(gòu)。理想與現(xiàn)實(shí)之間總有一段差距，企業(yè)不可能一步跨越。根據(jù)企業(yè)當(dāng)下?lián)碛械娜肆�資源水平、人力資源供給狀態(tài)，在理想和現(xiàn)實(shí)之間規(guī)劃出實(shí)現(xiàn)路線圖：即過渡方案。根據(jù)以往的咨詢經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)一般要設(shè)置兩套過渡方案方可逐步過渡到理想組織結(jié)構(gòu)，第一套過渡方案是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理基礎(chǔ)、人力資源配備及供給情況設(shè)計(jì)而成，可以即時(shí)實(shí)施的改良組織結(jié)構(gòu)；第二套過渡方案是根據(jù)預(yù)測(cè)一年后的管理提升水平、人力資源配備及供給情況而設(shè)計(jì)，一年后過渡推行的方案。

　　所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)首先根據(jù)2—3年的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)能支撐未來戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，再根據(jù)現(xiàn)有及一年后的管理基礎(chǔ)、人力資源配備及供給情況設(shè)計(jì)兩套過渡方案作為實(shí)現(xiàn)路線圖。如同下棋，要思考下三步棋如何走，但要立足現(xiàn)狀，從第一步開始邁起，根據(jù)對(duì)手對(duì)策，隨時(shí)調(diào)整布局。

　　2、企業(yè)目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系如何？

　　公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略界定企業(yè)目標(biāo)，為了達(dá)成目標(biāo)企業(yè)必定要開展一系列關(guān)鍵活動(dòng)（流程）把流程中工作性質(zhì)相近、相似以及承擔(dān)共同目標(biāo)的環(huán)節(jié)組合在一起成為部門，制定不同部門間的銜接規(guī)則、方法，構(gòu)成企業(yè)組織架構(gòu)。把部門內(nèi)工作性質(zhì)相近、相似以及承擔(dān)共同目標(biāo)的小環(huán)節(jié)組合成崗位，結(jié)合流程確定流程節(jié)點(diǎn)（崗位）的職責(zé)。

　　所以，組織結(jié)構(gòu)是將公司目標(biāo)及工作流程轉(zhuǎn)換成具體崗位職責(zé)的媒介。

　　如：公司明年將企業(yè)文化建設(shè)作為重要管理工作之一，但目前組織結(jié)構(gòu)中沒有此項(xiàng)職責(zé)，為保障明年文化建設(shè)有效落實(shí)，組織機(jī)構(gòu)中必須設(shè)置相應(yīng)部門或崗位，將文化建設(shè)目標(biāo)轉(zhuǎn)變成具體工作任務(wù)、流程，分解到相應(yīng)崗位，轉(zhuǎn)變成崗位職責(zé)。

　　如：公司明年規(guī)劃要在9月份上市，據(jù)此目標(biāo)倒推規(guī)劃出為達(dá)成此目標(biāo)需要開展的工作及上市后需要日常開展的工作，設(shè)置相應(yīng)崗位和崗位職責(zé)。

　　以上開展人力資源活動(dòng)的工作順序，可以保障企業(yè)真正圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)開展一系列人力資源工作，而不是為了設(shè)置工作而設(shè)置工作，確保相關(guān)工作之間的緊密、有效配合，減少不必要的工作和資源浪費(fèi)。

　　3、研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與考核如何開展？

　　90%以上企業(yè)的研發(fā)組織架構(gòu)采用矩陣制管理。

　　以團(tuán)隊(duì)來補(bǔ)充職能組織，這是高科技企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本特征。知識(shí)性組織可以在職能與團(tuán)隊(duì)之間取得平衡。

　　前者作為員工工作的“據(jù)點(diǎn)”，即員工的“家”，后者作為員工工作的“場(chǎng)所”。專業(yè)相近的員工組成一個(gè)部門，便于互相學(xué)習(xí)、促進(jìn)，共同提高專業(yè)技能；項(xiàng)目是知識(shí)員工開展工作的場(chǎng)所而已。

　　知識(shí)工人的知識(shí)越先進(jìn)，它就越有可能在跨職能團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作并做出貢獻(xiàn)，而不是在他自己所在的職能部門中。因?yàn)樵绞窍冗M(jìn)的知識(shí)，必然越是專業(yè)化的。而專業(yè)化的知識(shí)，即使不是純粹的數(shù)據(jù)，也是片面不全的知識(shí)，只有同其他人的知識(shí)結(jié)合在一起，才具有生產(chǎn)性；只有作為其他人的決策、工作和理解的一種投入，才能產(chǎn)生效果；只有在團(tuán)隊(duì)中，才能轉(zhuǎn)化為成果。例如：某IT公司有電氣研發(fā)部、機(jī)械研發(fā)部，各部門研發(fā)人員參與項(xiàng)目為企業(yè)直接創(chuàng)造業(yè)績(jī)，回歸部門進(jìn)行討論、分享、總結(jié)、提高。

　　因此，知識(shí)型組織將日益擁有2條軸線。一條是職能部門的軸線，對(duì)人及其知識(shí)進(jìn)行管理，包括員工的考核、培訓(xùn)、發(fā)展及分管專業(yè)知識(shí)的積累、分享；另一條則是團(tuán)隊(duì)的軸線，對(duì)工作和任務(wù)進(jìn)行管理，包括項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目任務(wù)等。從一方面看，它破壞和摧毀了職能制原則；從另一方面看，它又挽救了職能制原則并使之能夠充分發(fā)揮作用。

　　所以，研發(fā)人員的“老板”（主管），應(yīng)該是他的部門經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理不是他的“老板”（主管），只是他的工作伙伴。研發(fā)人員的考核由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)將研發(fā)人員項(xiàng)目期間的表現(xiàn)反饋相關(guān)部門經(jīng)理，作為考核的原始素材之一（同時(shí)還會(huì)有產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師的反饋信息）

　　4、研發(fā)項(xiàng)目管理架構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計(jì)？

　　以微軟公司的研發(fā)項(xiàng)目管理為例，他們實(shí)行三權(quán)分立的“三駕馬車”模式。

　　項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師如同一輛三駕馬車，并列對(duì)研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，各自分管不同領(lǐng)域，不存在誰領(lǐng)導(dǎo)誰。項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度；產(chǎn)品經(jīng)理側(cè)重于產(chǎn)品的市場(chǎng)化；架構(gòu)師主要負(fù)責(zé)研發(fā)技術(shù)。

　　研發(fā)人員遇到不同類別的事情向不同負(fù)責(zé)人匯報(bào)，項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、架構(gòu)師只對(duì)各自分管的領(lǐng)域負(fù)責(zé)，項(xiàng)目中研發(fā)人員的考核、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等人員管理、提升工作由研發(fā)人員所在部門的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。

　　三者成專業(yè)分工、互相配合、互相牽制、民主分權(quán)的管理格局，既有利于項(xiàng)目的進(jìn)展，也有利于新技術(shù)的充分討論、吸納各方意見。這是目前經(jīng)過大量企業(yè)實(shí)踐證明行之有效的一種研發(fā)管理模式。