將近70%的IT項目會超出預算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的計劃、通暢的內部溝通，以及合理的資源分配。

　　許多IT項目管理顧問和軟件提供商經常抱怨，“甲方”總是一再犯下相同的錯誤。不是IT小組沒有遵守標準的項目管理流程，就是沒有相應的人員來開展項目，或者沒有評估有可能危及項目的風險，也沒有確定緩解這些風險的辦法等等。諸如此類的錯誤還有一大堆，足以“致命”。

　　有業(yè)內人士指出，若能避免這些最常見的IT項目管理陷阱，不但會提高項目的成功率，還能提高內部客戶的滿意度，業(yè)務部門也會成為受益者。一個按時、按預算交付的系統(tǒng)，必將提升業(yè)務部門的競爭力。

　　本文列出的14個最常見的項目管理錯誤，將有助于發(fā)現IT項目在哪些環(huán)節(jié)易出現問題，以便采取某些措施來加以改進。

　　第1個錯誤

　　缺乏擁有相應技能的技術人員。

　　影響：資源配置不當名列最常見項目管理錯誤的首位。要是沒有為項目配置相應的人員，會毀了項目。

　　辦法：項目管理軟件廠商Primavera的CEO Joel Koppelman說：“成功完成項目的關鍵就是找到具有相應技能的技術人員，再全面的規(guī)劃也解決不了人手不足的問題�！盜T和項目經理需要完全了解項目所有相關人員的技能和工作量，其中包括顧問、承包商和外包商。因為即便他們從事的工作占到了總量的很大一部分，技能評估環(huán)節(jié)也常常會忽視這群人。另外，IT和項目經理知道了誰在從事什么工作以后，還要弄清楚如何針對眾多項目和日常工作來分配資源。

　　IT基礎設施咨詢公司GlassHouse Technologies的創(chuàng)辦人Richard Scannell說： “雖然項目管理方面有多種組織模式，但運作起來都不咋樣。沒有簡單的辦法可以解決資源分配問題。協調好人員和項目的潛在辦法就是任命資源經理來負責為每個項目指派人員，并確保人員合理分配到了諸個項目上。”

　　Scannell建議成立“專家小組”，專家小組的成員專門從事某個特定項目，在一年或者更長的時間內不用承擔其他傳統(tǒng)的工作職責。

　　惠普公司軟件部門項目組合管理中心的Ken Cheney也建議，應針對項目而不是針對某項任務來分配資源。

　　Cheney表示，如果很難為項目配備足夠人員，那么取消“可自由支配的”項目（比如與業(yè)務戰(zhàn)略不是緊密相關的項目），也許能騰出一些資源。另外，他建議分析IT人員正在從事的全部項目組合，剔出一些不是很要緊的項目，以減少人員配備。

　　第2個錯誤

　　缺乏經驗豐富的項目經理。

　　影響：要是沒有合適的項目經理來掌舵，項目很快就會失去控制。

　　辦法：聘請擁有管理資質的項目經理。

　　冠群公司北美區(qū)服務副總裁Matthew Strazza表示，優(yōu)秀的項目經理要具備過硬的“軟”技能，他們要知道如何讓會議順利進行、管理風險以及如何應對不同利益相關者，其中包括關注功能的業(yè)務人員、注重系統(tǒng)安全的IT人員，以及擔心預算的財務人員。“如果你沒有解決好財務問題，沒有管理好每周的預算，沒有通知客戶所發(fā)生的任何變化，很快就會遇到麻煩�！� Strazza說。

　　另外他補充說，優(yōu)秀的項目經理還要具備技術專長，熟悉所部署的任何一項技術。

　　第3個錯誤

　　IT部門沒有一套標準且可重復的項目管理流程。

　　影響：缺乏一套方法會加大項目風險，會忽視與項目相關的任務，最后項目可能不得不推倒重來，以至于項目無法按時按預算完成。

　　辦法：一套管理方法可以有效管理項目，并且讓項目的參與者清楚明白地執(zhí)行項目有關的所有活動。

　　項目組合管理解決方案提供商Métier的CEO Douglas Clark建議制訂可重復的流程，用于確定范圍、安排進度、分配資源及與利益相關者之間的溝通。他說：“這些是需要首先掌控的方面，因為它們可能會給你帶來最大的回報�！�

　　第4個錯誤

　　IT部門受制于僵硬的程序。

　　影響：過于僵硬的程序使項目團隊缺乏靈活性，而缺乏靈活性讓利益相關者覺得沮喪。

　　辦法：保持靈活，并與項目發(fā)起人和利益相關者進行溝通。

　　紐約市咨詢公司Intellilink Solutions的總經理Fumi Kondo曾經看到過軟件開發(fā)人員與項目經理之間的一次交流，“開發(fā)人員告訴項目經理，不需要額外工作量，他就可以為應用軟件添加額外功能。但項目經理告訴開發(fā)人員不要添加，因為用戶并沒有要求這些功能。如果是我自己，我會去跟用戶多溝通，看看這些功能是否有用，只要不影響預算或者進度，提供更多的功能沒什么不好�！�

　　第5個錯誤

　　沒有跟蹤項目出現的變化。

　　影響：項目預算激增，進度一再延遲。

　　辦法：遵循正規(guī)的變更請求流程。

　　Strazza建議，誰要求變更項目范圍（比如添加特性或者功能），誰就要在范圍變更文檔中解釋清楚具體的變更，項目經理要確定該請求對預算和進度會有何影響。項目發(fā)起人需要在范圍變更請求上簽字。

　　第6個錯誤

　　缺少項目狀況方面的最新數據。

　　影響：無法衡量，也就無法管理，也就無法調配資源或者應對項目范圍變化。

　　辦法：使用相關軟件。

　　第7個錯誤

　　忽視出現的問題。

　　影響：問題是不會自行解決的。你忽視問題的時間越長，問題只會變得越嚴重，最終會增加項目的成本。

　　辦法：問題一出現，就要盡快調動盡可能多的利益相關者一起來解決問題。

　　第8個錯誤

　　沒有花時間來確定項目范圍。

　　影響：如果業(yè)務和IT部門事先沒有明確項目的范圍，項目到頭來很可能會失控。另外，IT部門也缺乏按時按預算完成項目、滿足業(yè)務部門預期目標所需的明確方向。

　　辦法：針對定義不明確的項目，最好的辦法就是拿出商業(yè)方案、確定項目范圍。

　　第9個錯誤

　　沒有看到項目之間的依賴關系。

　　影響：項目不是彼此孤立的，它們常常依賴同時開展的其他項目。如果項目經理看不到項目之間的依賴關系——比如一個項目需要另一個項目的人員參與，項目進度就會耽誤。這種耽誤會對所有項目帶來連鎖反應。

　　辦法：項目規(guī)劃期間就要考慮到項目之間的依賴關系，與利益相關者交談，并且繪制項目的示意圖，這有助于找出項目之間的依賴關系。

　　第10個錯誤

　　沒有考慮到“墨菲定理”。

　　影響：一旦某些“事故”出現，就會影響到IT部門。往往在IT部門收拾意料之外的殘局時，項目已偏離了軌道。

　　辦法：執(zhí)行風險評估，這是項目規(guī)劃的一個環(huán)節(jié)。整個團隊群策群力，考慮可能會發(fā)生什么事情導致項目延遲或者偏離方向，或者無法滿足預期需求。然后，找到緩解這些風險的對策。

　　Primavera公司的CEO Koppelman說： “如果大家坐下來考慮一下潛在風險，就會列出相當多的風險。這項工作不需要很長時間，卻對項目上馬之前明白項目的薄弱環(huán)節(jié)大有幫助。”

　　Scannell舉例說，曾經有一家英國企業(yè)準備把大型機搬到新的數據中心。IT小組在周六用一整天的時間來拆卸大型機，以便次日能搬到新的數據中心。周日，IT部門帶著大型機在前往新數據中心的路上，遇到了游行活動，因道路封鎖而到不了目的地。他們只好開車返回原來的數據中心，重新把大型機裝了回去。這就是缺乏規(guī)劃預案導致IT部門做不必要工作的典型案例。

　　第11個錯誤

　　漠視變更管理。

　　影響：要是用戶不采用新技術，那么為了交付新的IT功能而投入再多的時間、資金和精力，也是白費力氣。

　　辦法：項目規(guī)劃階段，事先抽出時間考慮項目可能會在哪些方面遇到阻力，并且考慮好應對阻力的辦法。還要找出哪些利益相關者的工作會受到新功能的影響，并且計劃好如何向他們說明流程和工作流方面出現的變化。

　　應該明白，不是所有變更都是不好的。

　　第12個錯誤

　　項目進度計劃不完整。

　　影響：項目團隊的成員不知道應當何時交付什么樣的成果，這樣一來就很難按時完成項目。

　　辦法：要為項目安排進度報告，一個簡便的方法就是確定完成項目涉及的所有活動（比如確定范圍、征集需求、進行測試及實施），然后根據項目的最后期限為這些活動確定相應的預定日期。項目管理軟件有助于安排進度。

　　第13個錯誤

　　IT部門沒有要求延長不合理的最后期限。

　　影響：IT部門很可能面臨失敗，落下無法按時交付項目的壞名聲。IT部門會力求在CEO規(guī)定的項目最后期限之前完工。但不注意項目的依賴關系和總體計劃只會帶來更多的問題，從而更難按時交付。

　　辦法：IT管理人員要向CEO解釋，需要多少成本和資源才能在這個最后期限之前按時完工，并且讓CEO在成本、范圍和進度之間進行選擇。

　　第14個錯誤

　　與項目發(fā)起人和利益相關者沒有溝通好。

　　影響：IT部門滿足不了預期需求。如果IT部門把數千行數據描述系統(tǒng)功能和規(guī)格的電子表格交給業(yè)務部門，就有可能讓業(yè)務部門對項目范圍或者系統(tǒng)需求產生誤解。因為業(yè)務人員沒有時間去查看這么詳細的技術文檔。

　　辦法：讓到時會受到影響或者參與項目的每個利益相關者都大體上了解整個項目從設計到實施的過程。重點突出需要與業(yè)務部門聯系的活動，并且解釋為什么需要業(yè)務部門的參與。IT部門需要投入更多的精力向業(yè)務部門介紹執(zhí)行項目涉及哪些步驟。