1、引言

　　工程量清單計價模式與以往基本建設(shè)概預(yù)算管理體制下的定額計價模式相比，是一種適應(yīng)目前中國建筑市場要求的計價模式，是國際慣例的通行做法。在這種新的計價模式下，承包商面臨加強成本管理，從而制定適應(yīng)本企業(yè)使用的目標成本管理系統(tǒng)的迫切要求。由于在工程量清單計價方式下，承包合同價格事先確定，使得承包商工程成本管理重點是在既定收人的前提下，控制成本支出，將工程量清單計價形式帶來的風險，通過加強成本的目標控制，發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢，最終將風險降低到最低點，得到收益最大化。

　　2、工程量清單計價方式

　　承包商加強成本管理的原因分析與傳統(tǒng)的定額計價方式不同，工程量清單計價方式摒棄了計劃經(jīng)濟體制下國家定價的做法，將定價的權(quán)利完全交給承包單位，采用市場定價的方式。

　　實行工程量清單計價方式后，為了對內(nèi)外環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)，承包商需要在較短的時間內(nèi)對招標文件進行分析，根據(jù)招標單位提供的工程量清單做出報價，中標之后，招標單位和承包商經(jīng)過協(xié)商簽訂合同價格，此合同價格即是客戶所能接受認可的價格，承包商通過成本管理，實現(xiàn)成本的最小化，收益最大化，并且達到此目標的前提是提供合格的、令客戶滿意的建筑產(chǎn)品，在各種約束下，運用目標成本的管理方法，實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。

　　推行工程量清單計價模式后，由于分部分項工程量清單提供的主要是實物工程量，不限制具體的施工工藝和方法，投標人需主動結(jié)合工程實際和自身情況，選擇合理經(jīng)濟的施工工藝和方法并在此基礎(chǔ)上進行報價，充分競爭；當參與投標的施工企業(yè)資質(zhì)、實力基本相當?shù)那闆r下，合理的低價投標人會首先成為中標候選人。因此，投標人的投標工作的風險和中標難度都有所增加，從而導致建筑施工企業(yè)在市場競爭中生存的難度相應(yīng)加大。

　　合理的低價中標，使得中標單位在工程建設(shè)的過程中，更要將成本管理置于工程項目管理工作的首位，以中標的合同價格取一定的利潤率作為成本管理的上限，通過成本的預(yù)測、計劃、控制、審核等工作不斷循環(huán)，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中的問題，既要做到合理控制成本的發(fā)生又能滿足建設(shè)單位的要求。

　　3、工程量清單計價模式下目標成本管理的模型

　　3.1 目標成本與目標成本管理目標成本管理起源于日本，現(xiàn)在已經(jīng)成為現(xiàn)代成本管理方法中較為流行的管理方法之一，在世界以及中國的許多行業(yè)中被廣泛應(yīng)用。目標成本管理法是一種以市場營銷和市場競爭為基礎(chǔ)的成本管理方法。它以具有競爭性的市場價格和目標利潤倒推出產(chǎn)品的目標成本，體現(xiàn)了市場導向。目標成本管理法是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與市場競爭有機結(jié)合起來的全面成本經(jīng)營系統(tǒng)。

　　目標成本的計算公式為：目標成本＝用戶可以接受的價格/競爭性市場價格－目標利潤－稅金目標成本提供了更顯著的目標，它是一種特殊的成本水平。由于這種目標非常明確，它顯示了更強的可實現(xiàn)性，從而更具激勵性。

　　因此，目標成本法的管理模式對建筑安裝產(chǎn)品這種“先定價、后生產(chǎn)”的流程非常適用。

　　3.2 目標成本管理模型目標成本管理一般包括成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本檢查、成本考核、成本獎懲激勵等內(nèi)容。這些成本管理活動的內(nèi)容相互配合、相互依存而形成一個有機整體。目標成本管理是企業(yè)對預(yù)定成本標準按發(fā)生時間順序進行的事前管理、事中控制和事后考核所組成的緊密銜接、周而復始的成本管理體系。

　　4、建立工程量清單計價模式下的目標成本管理系統(tǒng)

　　在清單環(huán)境下，一旦合同價款確定，工程造價就基本確定了，承包商只有在項目成本控制上下功夫，最大限度的把成本控制在清單范圍內(nèi)。如果施工成本過高，必然是以降低企業(yè)經(jīng)濟效益為代價。因此建立目標成本管理控制系統(tǒng)，是清單計價模式中控制成本的有效方法。

　　目標成本管理控制系統(tǒng)是指運用一系列的概念與方法，以降低項目成本和提高項目效益為目標，從項目整體出發(fā)，將各部門各環(huán)節(jié)嚴密組織起來，針對不同的分工，進行成本責任劃分，確立其責權(quán)利，建立一套全面的目標成本指標體系，形成一個完整的目標成本管理控制系統(tǒng)。

　　4.1 事前管理目標成本管理的重點應(yīng)該體現(xiàn)在前期的成本預(yù)測、成本決策和成本計劃階段。在此階段，采用定性或定量的方法在合同價格的基礎(chǔ)上，詳細分析工程量清單中分部分項工程量、措施項目、和其他項目中的工程量、工程內(nèi)容及其價格組成。合理確定成本目標，作為工程成本控制的上限。

　　4.1.1 成本預(yù)測可以采用定性的專家預(yù)測方法設(shè)定參與本項目成本定性分析的預(yù)測專家有5人，他們可以是公司領(lǐng)導、經(jīng)營開發(fā)中心主任和總工、投標部部長、子公司總經(jīng)濟師、子公司開發(fā)部部長、預(yù)算員等，他們具有較高的學識水平和豐富的實踐經(jīng)驗。其中1名專家提出降低4%，2名專家提出降低5%，其他2名專家提出降低6%，則把這些數(shù)字進行加權(quán)平均：項目成本降低率P=∑（項目成本降低率權(quán)重Ki*成本降低率Pi）

　　項目成本降低率權(quán)重可以通過不同的途徑來確定，如：假定各專家的預(yù)測均合理有效，此時采用加權(quán)平均法，成本降低率P=0.2×4%+0.4×5%+0.4×6%=5.2%；

　　根據(jù)各專家在以往項目成本預(yù)測時的準確程度確定權(quán)重Ki，成本降低率P=1×0.3×4%+2×0.25×5%+2×0.1×6%=4.9%；

　　也可根據(jù)專家掌握本項目和競爭對手情況的深度和廣度來確定權(quán)重Ki，成本降低率P=1*0.3*4%+2*0.2*5%+2×0.15×6%=5%.此外，在成本預(yù)測方法上還有定量分析方法，如：時間序列法、回歸分析法、計量經(jīng)濟學模型、投入產(chǎn)出法、替代效應(yīng)模型，等等。在此不作詳細討論。

　　4.1.2 目標成本管理指標確定目標成本降低率，如定為5％。

　　實際成本降低率＝實際成本降低額差/目標成本實際成本降低額差＝目標成本－實際成本＝實際成本降低額－目標成本降低額實際成本降低額＝合同價成本－實際成本目標成本降低額＝合同價成本－目標成本合同價成本＝合同價－稅金－合同利潤目標成本＝預(yù)計結(jié)算收入－稅金－目標利潤實際成本＝實際結(jié)算收入－稅金－實際利潤通過以上目標成本管理指標進行成本的預(yù)決策，然后制定成本計劃。針對工程量清單計價模式下的分部分項工程，措施項目內(nèi)容和其他項目內(nèi)容，結(jié)合降低成本的要求以及相關(guān)的招投標資料，以貨幣形式規(guī)定計劃期內(nèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)耗費和各分項的成本水平，作為成本管理的目標。

　　4.2 事中控制成本管理貫穿于整個項目管理的全過程，從項目中標簽約到施工準備、再到現(xiàn)場施工、最后到竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。成本核算和成本控制作為目標成本管理的執(zhí)行階段，是項目施工過程中實施目標成本管理的主要內(nèi)容。在此要將成本控制在事前階段的成本預(yù)定的目標之內(nèi)需要建立組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、控制系統(tǒng)三個成本管理控制系統(tǒng)：

　�。ㄒ唬┙�立組織系統(tǒng)，項目部樹立全員成本意識，建立以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的規(guī)定，同時賦予相應(yīng)的權(quán)利并制定相應(yīng)的獎懲措施，做到責權(quán)利分明。

　　（二）建立信息系統(tǒng)，使用專業(yè)成本管理軟件，采用信息化管理。使各種成本數(shù)據(jù)能夠及時匯總統(tǒng)計，便于項目部進行對比分析，同時可以實現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門間的信息共享。對每個分部分項工程消耗的各種資源（人材機等）進行匯總統(tǒng)計，并把統(tǒng)計結(jié)果上報企業(yè)。企業(yè)要及時組織人員對工程數(shù)據(jù)進行分析、總結(jié)，作為清單組價和下個類似工程施工的限額參考依據(jù)。

　�。ㄈ�）建立管理系統(tǒng)，進行過程控制和目標控制，首先勞務(wù)、材料、機械等實行招標制度本著公平競爭的原則進行招標，通過招標選擇合適的勞務(wù)隊伍和供應(yīng)商。其次加強技術(shù)人員材料使用計劃（特別是主材使用計劃）的準確性，并追蹤計劃的執(zhí)行情況，出現(xiàn)偏差及時查找原因并進行目標修正。定期召開成本分析會，進行帳實核實，即把財務(wù)帳目與現(xiàn)場實際消耗進行對比分析。

　　4.3 事后考核目標成本的考核階段包括目標成本的分析和考核。成本分析及成本考核是成本管理的重要環(huán)節(jié)，項目部通過對目標和實耗資源數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中的問題，并分析原因，上報企業(yè)，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變，企業(yè)適時地進行成本核查，并根據(jù)各項目反饋的問題，不斷調(diào)整，逐漸形成一套完善的企業(yè)內(nèi)部目標成本體系；效益評估和考核可以幫助企業(yè)完善目標成本管理過程中的問題，積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)，激勵成本責任人貫徹目標成本的熱情和水平。

　　5、結(jié)論

　　在工程量清單計價模式下，推行目標成本管理對項目成本的過程控制起指導作用，使項目成本管理真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標，過程控制有依據(jù)，成本分析有標準；而且成本責任區(qū)域明晰后，便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，有利于提高建筑企業(yè)的市場競爭能力，這對于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。