摘 要：本文列舉了十種目前比較流行或者發(fā)展趨勢良好的國際工程大型投資項目管理模式，分析了他們的組織結(jié)構(gòu)模式，并比較了各種模式的優(yōu)劣、適應(yīng)范圍，力求為業(yè)主和承包商們在工程施工過程中的管理作出正確選擇的依據(jù)。

　　關(guān)鍵詞：國際工程；項目；項目管理；模式

　　國際工程項目管理模式指國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對項目管理的運(yùn)作方式。目前，人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進(jìn)度計劃的編制、進(jìn)度、費用控制、實際進(jìn)度分析等方面完善項目管理。但是，任何項目管理都有一定的思想和方法，而采用國家通用的、最切合業(yè)主實際的管理思想和方法的管理軟件才是有生命力的。近年來，一些國際上比較先進(jìn)的工程公司為適應(yīng)項目建設(shè)大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風(fēng)險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。本文介紹國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應(yīng)用較多的項目管理模式的主要情況，以供項目建設(shè)者及承包商進(jìn)行決策時參考。

　　一、DBB模式設(shè)計

　　招標(biāo)-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一種傳統(tǒng)的模式，在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式最突出的特點是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按設(shè)計—招標(biāo)—建造的順序方式進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。采用這種方法時，業(yè)主與設(shè)計機(jī)構(gòu)（建筑師/工程師）簽訂專業(yè)服務(wù)合同，建筑師/工程師負(fù)責(zé)提供項目的設(shè)計和施工文件。在設(shè)計機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，通過競爭性招標(biāo)將工程施工任務(wù)交給報價和質(zhì)量都滿足要求且/或最具資質(zhì)的投標(biāo)人（總承包商）來完成。在施工階段，設(shè)計專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁�！禙IDIC土木工程施工合同條件》代表的是工程項目建設(shè)的傳統(tǒng)模式，同傳統(tǒng)模式一樣采用單純的施工發(fā)包，在施工合同管理方面，業(yè)主與承包商為合同雙方，工程師處于特殊的合同地位，對工程項目的實施進(jìn)行監(jiān)督管理。

　　DBB模式的優(yōu)點是：參與項目的三方即業(yè)主、設(shè)計機(jī)構(gòu)（建筑師/工程師）、承包商在各自合同的約定下，各自行使自己的權(quán)利和履行著義務(wù)。因而，這種模式可以使三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免了行政部門的干擾。由于受利益驅(qū)使以及市場經(jīng)濟(jì)的競爭，業(yè)主更愿意尋找信得過、技術(shù)過硬的咨詢設(shè)計機(jī)構(gòu)，這樣具有一定勢力的設(shè)計咨詢公司應(yīng)運(yùn)而生。由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉；可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進(jìn)行控制；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。DBB模式的缺點是：這種模式在項目管理方面的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進(jìn)行設(shè)計、招標(biāo)、施工的管理，建設(shè)周期長，投資成本容易失控，業(yè)主單位管理的成本相對較高，建筑師/工程師與承包商之間協(xié)調(diào)比較困難。由于建造商無法參與設(shè)計工作，設(shè)計的“可施工性”差，設(shè)計變更頻繁，導(dǎo)致設(shè)計與施工的協(xié)調(diào)困難，可能發(fā)生爭端，使業(yè)主利益受損。另外，項目周期長，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。

　　二、DB模式設(shè)計

　　建造（Design-Build，DB）模式是近年來在國際工程中常用的現(xiàn)代項目管理模式，它又被稱為設(shè)計和施工（Design-Construction），交鑰匙工程（Turnkey），或者是一攬子工程（PackageDeal）。通常的做法是，在項目的初始階段，業(yè)主邀請一位或者幾位有資格的承包商（或具備資格的管理咨詢公司），根據(jù)業(yè)主的要求或者是設(shè)計大綱，由承包商或會同自己委托的設(shè)計咨詢公司提出初步設(shè)計和成本概算。根據(jù)不同類型的工程項目，業(yè)主也可能委托自己的顧問工程師準(zhǔn)備更詳細(xì)的設(shè)計綱要和招標(biāo)文件，中標(biāo)的承包商將負(fù)責(zé)該項目的設(shè)計和施工。DB模式是一種項目組織方式，業(yè)主和DB承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購買，項目融資和設(shè)備采購安裝。DB模式的管理方式在國際工程中越來越受到歡迎，其涉及范圍不僅包括了私人投資的項目，而且也廣泛運(yùn)用于政府投資的基礎(chǔ)設(shè)施項目。

　　FIDIC《設(shè)計—建造與交鑰匙工程合同條件》中規(guī)定，承包商應(yīng)按照雇主的要求，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計與實施，包括土木、機(jī)械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商（工程項目管理公司）應(yīng)向雇主提供一套配備完整的設(shè)施，且在轉(zhuǎn)動“鑰匙”時即可投入運(yùn)行。這種方式的基本特點是在項目實施過程中保持單一的合同責(zé)任，不涉及監(jiān)理，大部分實際施工工作要以競爭性招標(biāo)方式分包出去。

　　DB管理模式的主要特點是業(yè)主和一實體采用單一合同（SinglePointContract）的管理方法，由該實體負(fù)責(zé)實施項目的設(shè)計和施工。一般來說，該實體可以是大型承包商，具備項目管理能力的設(shè)計咨詢公司，或者是專門從事項目管理的公司。這種模式主要有兩個特點：

　�。�1）具有高效率性。一旦合約簽訂以后，承包商就據(jù)此進(jìn)行施工圖的設(shè)計，如果承包商本身擁有設(shè)計能力，就促使承包商積極地提高設(shè)計質(zhì)量，通過合理和精心的設(shè)計創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，往往達(dá)到事半功倍的效果。如果承包商本身不具備設(shè)計能力和資質(zhì)的，就需要委托一家或幾家專業(yè)的咨詢公司來做設(shè)計和咨詢，承包商作為甲方的身份進(jìn)行設(shè)計管理和協(xié)調(diào)，使得設(shè)計既符合業(yè)主的意圖，又有利于施工和節(jié)約成本，使得設(shè)計更加合理和實用，避免了兩者之間的矛盾。

　�。�2）責(zé)任的單一性。從總體來說，建設(shè)項目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，業(yè)主的責(zé)任是按合約規(guī)定的方式付款，總承包商的責(zé)任是按時提供業(yè)主所要的產(chǎn)品。承包商對于項目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任，這種責(zé)任的單一性避免了工程建設(shè)中各方相互矛盾和扯皮，也促使承包商不斷提高自己的管理水平，通過科學(xué)的管理創(chuàng)造效益。相對于傳統(tǒng)的管理方式來說，承包商擁有了更大的權(quán)利，它不僅可以選擇分包商和材料供應(yīng)商，而且還有權(quán)選擇設(shè)計咨詢公司，但最后需要得到業(yè)主的認(rèn)可。這種模式解決了機(jī)構(gòu)臃腫、層次重疊、管理人員比例失調(diào)的現(xiàn)象。

　　三、CM管理模式

　　建設(shè)管理模式即CM（ConstructionManagement）模式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。CM模式是1968年由美國的CharlesBThomsen開創(chuàng)的，1981年CharlesBThomsen在代表作《CM：Developing，Marketing，andDevelopingConstructionManagementServices》一書中指出CM的全稱應(yīng)為：“Fast-Track-ConstructionManagement”。他認(rèn)為，在這一模式中“項目的設(shè)計過程被看作一個由業(yè)主和設(shè)計人員共同連續(xù)地進(jìn)行項目決策的過程。這些決策從粗到細(xì)，涉及到項目各個方面，而某個方面的主要決策一經(jīng)確定，即可進(jìn)行這部分工程的施工”。CM模式在美國、加拿大、歐洲和澳大利亞等許多國家，廣泛地應(yīng)用于大型建筑項目的承發(fā)包和項目管理上，比較有代表性的是美國的世界貿(mào)易中心和英國諾丁安地平線工廠。在20世紀(jì)90年代進(jìn)入我國之后，CM模式得到了一定程度上的應(yīng)用，如上海證券大廈建設(shè)項目、深圳國際會議中心建設(shè)項目等。CM管理模式在國內(nèi)被譯為建設(shè)工程管理模式：如果采取此管理模式，業(yè)主從項目決策階段就聘請具有工程經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T（CM經(jīng)理）參與到項目實施過程中，為設(shè)計專業(yè)人員（建筑師）提供施工方面的建議，并負(fù)責(zé)施工過程的管理。

　　從國際上的應(yīng)用實踐看，CM的應(yīng)用模式多種多樣，業(yè)主委托工程項目管理公司（以下簡稱CM公司）承擔(dān)的職責(zé)范圍非常廣泛也非常靈活，所以，對CM的應(yīng)用模式進(jìn)行完整的分類是困難的。我們根據(jù)合同規(guī)定的CM經(jīng)理的工作范圍和角色，可將CM模式可分為代理型建設(shè)管理（“Agency”CM）和風(fēng)險型建設(shè)管理（“At_Risk”CM）兩種方式：

　�。�1）代理型建設(shè)管理（“Agency”CM）方式。在此種方式下，CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理。業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。業(yè)主選擇代理型CM往往主要是因為其在進(jìn)度計劃和變更方面更具有靈活性。采用這種方式，CM經(jīng)理可只是提供項目某一階段的服務(wù)，也可以提供全過程服務(wù)。無論施工前還是施工后，CM經(jīng)理與業(yè)主都是信用委托關(guān)系，業(yè)主與CM經(jīng)理之間的服務(wù)合同是以固定費和比例費的方式計費。施工任務(wù)仍然大都通過投競標(biāo)來實現(xiàn)，由業(yè)主與承包商簽訂工程施工合同。CM經(jīng)理為業(yè)主管理項目，但他與專業(yè)承包商之間沒有沒有任何合同關(guān)系。因此，對于代理型CM經(jīng)理來說，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險最小，但是聲譽(yù)損失的風(fēng)險很高。

　　（2）風(fēng)險型建設(shè)管理（“At_Risk”CM）方式。采用這種形式，CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最高成本限額（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，因而能夠得到額外的收入。有了GMP，業(yè)主的風(fēng)險減少了，而CM經(jīng)理的風(fēng)險則增加了。風(fēng)險型CM中，各方的關(guān)系基本上介于傳統(tǒng)的DBB模式與代理型CM模式之間，風(fēng)險型CM經(jīng)理的地位實際上相當(dāng)于一個總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系，并負(fù)責(zé)使工程以不高于GMP的成本竣工，這使得他所關(guān)心的問題與代理型CM經(jīng)理有很大不同，尤其是隨著工程成本越接近GMP上限，他的風(fēng)險越大，他對利潤問題的關(guān)注也就越強(qiáng)烈。

　　CM管理模式的優(yōu)點在于：

　　（1）建設(shè)周期短。這是CM模式的最大優(yōu)點。在組織實施項目時，打破了傳統(tǒng)的設(shè)計—施工的線性關(guān)系，代之以非線性的階段施工法（PhasedConstruction）。CM模式的基本思想就是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期，即采用Fast-Track方法，設(shè)計一部分，招標(biāo)一部分，施工一部分，實現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計、邊施工”。在這種方法中，設(shè)計與施工之間的界限不復(fù)存在，二者在時間上產(chǎn)生了搭接，從而提高了項目的實施速度和縮短了項目的施工工期。

　�。�2）CM經(jīng)理的早期介入。CM模式改變了傳統(tǒng)管理模式中項目涉及的各方關(guān)系、依靠合同調(diào)解的作法，代之以依賴建筑師和（或）工程師、CM經(jīng)理和承包商在項目實施中的合作，業(yè)主在項目的初期就選定了建筑師和（或）工程師、CM經(jīng)理和承包商，由他們組成具有合作精神的項目組，完成項目的投資控制、進(jìn)度計劃與質(zhì)量控制和設(shè)計工作，這種方法被成為項目組法。CM經(jīng)理與設(shè)計單位是相互協(xié)調(diào)關(guān)系，CM單位在一定程度上不是單純按圖施工，他可以通過合理化建議來影響設(shè)計。CM管理模式的缺點在于：

　�。�1）對CM經(jīng)理的要求較高。CM經(jīng)理所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)都應(yīng)該比較高，而且具備高素質(zhì)的從業(yè)人員。

　�。�2）分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費高。

　　CM模式可以適用于：

　�。�1）設(shè)計變更可能性較大的建設(shè)工程；

　　（2）時間因素最為重要的建設(shè)工程；

　�。�3）因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準(zhǔn)確定價的建設(shè)工程。采用CM模式，項目業(yè)主把具體的項目建設(shè)管理的事務(wù)性工作通過市場化手段委托給有經(jīng)驗的專業(yè)公司，不僅可以降低項目建設(shè)成本，而且可以集中精力做好公司運(yùn)營。所以，模式符合我國建筑市場發(fā)展的需要，必然會在我國的建設(shè)市場得到廣泛應(yīng)用。

　　四、BOT模式建造

　　運(yùn)營-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）模式由土耳其總理土格脫。奧扎爾于1984年首次提出。80年代初期到中期，項目融資在全球范圍內(nèi)處于低潮階段。在這一階段，雖然有大量的資本密集型項目，特別是發(fā)展中國家的基礎(chǔ)設(shè)施項目在尋找資金，但是，由于世界性的經(jīng)濟(jì)衰退和第三世界債務(wù)危機(jī)所造成的影響，如何增加項目抗政治風(fēng)險、金融風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險的能力，如何提高項目的投資收益和經(jīng)營管理水平，成為銀行、項目投資者、項目所在國政府在安排融資時所必須面對和解決的問題。BOT模式就是在這樣的背景下發(fā)展起來的一種主要用于公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的項目融資模式。BOT模式的基本思路是：由項目所在國政府或所屬機(jī)構(gòu)為項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項目融資的基礎(chǔ)，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔(dān)風(fēng)險，開發(fā)建設(shè)項目，并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤，最后根據(jù)協(xié)議將該項目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機(jī)構(gòu)。

　　BOT模式一出現(xiàn)，就引起了國際金融界的廣泛重視，被認(rèn)為是代表國際項目融資發(fā)展趨勢的一種新型結(jié)構(gòu)。BOT廣泛應(yīng)用于一些國家的交通運(yùn)輸、自來水處理、發(fā)電、垃圾處理等服務(wù)性或生產(chǎn)性基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)中，顯示了旺盛的生命力。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國家政府的廣泛重視和采納，一些工業(yè)國家政府也考慮或計劃采用BOT模式來完成政府企業(yè)的私有化過程。迄今為止，在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)已進(jìn)行的BOT項目中，比較著名的有橫慣英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。20世紀(jì)80年代以后，BOT模式得到了許多發(fā)展中國家政府的重視，中國、馬來西亞、菲律賓、巴基斯坦、泰國等發(fā)展中國家都有成功運(yùn)用BOT模式的項目。如中國廣東深圳的沙角火力發(fā)電廠B廠、馬來西亞的南北高速公路及菲律賓那法塔斯（Novotas）一號發(fā)電站等都是成功的案例。BOT模式有時被看作是私有化的一種形式，其實這更多的是一種誤解。BOT模式的一個重要特征是運(yùn)營中的項目將被轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機(jī)構(gòu)。除非特許期的長度接近項目生命期的長度。所以最好認(rèn)為BOT項目是一種公有部門的項目，但在有限的一段時間（開發(fā)期、運(yùn)營初期）內(nèi)尋求私人的支持。BOT模式主要用于基礎(chǔ)設(shè)施項目包括發(fā)電廠、機(jī)場、港口、收費公路、隧道、電信、供水和污水處理設(shè)施等，這些項目都是一些投資較大、建設(shè)周期長和可以自己運(yùn)營獲利的項目。

　　BOT方式優(yōu)點：

　　（1）降低政府財政負(fù)擔(dān)。通過采取民間資本籌措、建設(shè)、經(jīng)營的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機(jī)場、鐵路、橋梁等基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。項目融資的所有責(zé)任都轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，減少了政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任。

　�。�2）政府可以避免大量的項目風(fēng)險。實行該種方式融資，使政府的投資風(fēng)險由投資者、貸款者及相關(guān)當(dāng)事人等共同分擔(dān)，其中投資者承擔(dān)了絕大部分風(fēng)險。

　�。�3）組織機(jī)構(gòu)簡單，政府部門和私人企業(yè)協(xié)調(diào)容易。

　�。�4）項目回報率明確，嚴(yán)格按照中標(biāo)價實施，政府和私人企業(yè)之間利益糾紛少。

　�。�5）有利于提高項目的運(yùn)作效率。項目資金投入大、周期長，由于有民間資本參加，貸款機(jī)構(gòu)對項目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴(yán)格。同時，民間資本為了降低風(fēng)險，獲得較多的收益，客觀上就更要加強(qiáng)管理，控制造價，這從客觀上為項目建設(shè)和運(yùn)營提供了約束機(jī)制和有利的外部環(huán)境。

　　（6）BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機(jī)會，也促進(jìn)了國際經(jīng)濟(jì)的融合。

　　BOT方式缺點：

　　（1）公共部門和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過一個長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程，以致項目前期過長，使投標(biāo)費用過高。

　�。�2）投資方和貸款人風(fēng)險過大，沒有退路，使融資舉步維艱。

　　（3）參與項目各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙。

　�。�4）機(jī)制不靈活，降低私人企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗積極性。

　　在特許期內(nèi)，政府對項目失去控制權(quán)。

　　五、EPC模式設(shè)計

　　采購-建設(shè)即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。“EPC”為英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的縮寫，國內(nèi)習(xí)慣譯為設(shè)計、采購和施工。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培訓(xùn)等。

　　由此可見，EPC合同條件更適用于設(shè)備專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)性復(fù)雜的工程項目，F(xiàn)IDIC《設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》前言推薦此類合同條件：“可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設(shè)備、工廠或類似設(shè)施、或基礎(chǔ)設(shè)施工程或其他類型開發(fā)項目”。“這種方式，（i）項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性，（ii）由承包商承擔(dān)項目的設(shè)計和實施的全部職責(zé)，顧主介入很少。交鑰匙工程的通常情況是，由承包商進(jìn)行全部設(shè)計、采購和施工（EPC）：提供一個配備完善的設(shè)施，（”轉(zhuǎn)動鑰匙“時）即可運(yùn)行�！�

　　EPC工程項目管理有以下主要特點：

　�。�1）業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

　�。�2）業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司代表業(yè)主對工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主介入具體組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運(yùn)用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

　�。�3）業(yè)主把管理風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商，因而，工程總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，同時承包商也擁有更多獲利的機(jī)會。

　�。�4）業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作，委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。EPC模式還有一個明顯的特點，就是合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方，所以不再是FIDIC“紅皮書”條件下的三角關(guān)系。EPC模式適用一般規(guī)模均較大、工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性的工程，如工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)等基礎(chǔ)設(shè)施。

　　國際工程投資項目中一般都將工程的風(fēng)險劃分為業(yè)主的風(fēng)險、承包商的風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險（亦稱為“特殊風(fēng)險”），有時是明示的規(guī)定，有時是隱含在合同條款中。一般來說，在傳統(tǒng)模式下，業(yè)主的風(fēng)險大致包括：政治風(fēng)險（如戰(zhàn)爭、軍事政變等）、社會風(fēng)險（如****，內(nèi)亂等）、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險（如物價上漲，匯率波動等）、法律風(fēng)險（如立法的變更）、外界（包括自然）風(fēng)險等，其余風(fēng)險由承包商承擔(dān)，另外，出現(xiàn)不可抗力風(fēng)險時，業(yè)主一般負(fù)擔(dān)承包商的直接損失。但在EFC模式下，上述傳統(tǒng)模式中的外界（包括自然）風(fēng)險，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險一般都要求承包商來承擔(dān)，這樣，項目的風(fēng)險大部分轉(zhuǎn)嫁給了承包商，因此，一般來說，承包商在EFC模式下的報價要比在傳統(tǒng)模式下的報價高，甚至高得很多。對業(yè)主來說，只要承包商的報價在其投資預(yù)算的范圍內(nèi)，他就可能接受，因為基本上固定不變的合同價使得業(yè)主要投資可行性和收益得到保證，但有時也可能會出現(xiàn)承包商報價太高，導(dǎo)致整個項目不可行的情況。

　　EFC的利弊主要取決于項目的性質(zhì)，實際上涉及到各方利益和關(guān)系的平衡，盡管EFC給承包商提供了相當(dāng)大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風(fēng)險。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（當(dāng)然也是利弊參半，業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險，同時增加了造價）。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責(zé)任，但實際上質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性，他可以通過調(diào)整設(shè)計方案包括工藝等來降低成本（另一方面會影響到長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量），我們不能回避這個客觀現(xiàn)實。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EFC中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計方面的細(xì)節(jié)要求和意見。另外，承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。

　　六、Partnering模式合伙（Partnering）模式

　　于20世紀(jì)80年代中期首先出現(xiàn)在美國。該模式在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。

　　Partnering模式是一種新的建設(shè)項目的管理模式。它是指項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方的利益的基礎(chǔ)上，通過確定共同的項目目標(biāo)，建立工作小組，時地溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項目中的問題，共同分擔(dān)風(fēng)險和成本，以促使在實現(xiàn)項目目標(biāo)的同時也保證參與各方目標(biāo)利益的實現(xiàn)。相對于傳統(tǒng)的管理模式，Partnering模式對于業(yè)主在投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制方面有著非常顯著的優(yōu)越性。同時，Partnering模式改善了項目的環(huán)境和參與工程建設(shè)各方的關(guān)系，明顯減少了索賠和訴訟的發(fā)生。相對于承包商而言，Partnering模式也能夠提高承包商的利潤。Partnering模式具有：

　　（1）雙方的自愿性；

　�。�2）高層管理的參與；

　�。�3）信息的開放性等特征，它總是與其它管理模式結(jié)合使用的。

　　該模式的特點決定了它特別適用于：

　　（1）業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)工程；

　�。�2）不宜采用分開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的建設(shè)工程；

　�。�3）復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；

　�。�4）國際金融組織貸款的建設(shè)工程。針對目前我國建筑市場混亂、各種承發(fā)包制度各有優(yōu)缺點的情況，積極引進(jìn)Partnering模式式具有積極的意義。

　　七、PC模式項目總控（ProjectControlling）

　　指以獨立和公正的方式，對項目實施活動進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，圍繞項目目標(biāo)棗投資、進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使項目的實施形成一種可靠安全的目標(biāo)控制機(jī)制。它通過對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進(jìn)行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對項目的實施切實可行的建議實施方案，供項目的管理層決策。項目總控是在項目管理（ProjectManagement）基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)控制論（Controlling）發(fā)展起來的一種運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)為大型建設(shè)工程業(yè)主方的最高決策者提供戰(zhàn)略性、宏觀性和總體性咨詢服務(wù)的新型組織模式。項目總控（ProjectControlling）模式是于20世紀(jì)90年代中期在德國首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。PeterGreiner博士首次提出了ProjectControlling模式，并將其成功應(yīng)用于德國統(tǒng)一后的鐵路改造和慕尼黑新國際機(jī)場等大型建設(shè)工程。ProjectControlling模式是適應(yīng)大型和特大型建設(shè)工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。它的核心就是以工程信息流處理的結(jié)果指導(dǎo)和控制工程的物質(zhì)流。

　　大型建設(shè)工程的實施過程中，一方面形成工程的物質(zhì)流，另一方面，在建設(shè)工程參入各方之間形成信息傳遞關(guān)系，即工程的信息流。通過信息流可以反映工程物質(zhì)流的狀況。建設(shè)工程業(yè)主方的管理人員對工程目標(biāo)的控制實際上就是通過及時掌握信息流來了解工程物質(zhì)流的狀況，從而進(jìn)行多方面策劃和控制決策，使工程的物質(zhì)流按照預(yù)定的計劃進(jìn)展，最終實現(xiàn)建設(shè)工程的總體目標(biāo)�；�于這種流程分析，大型和特大型工程項目管理在組織上可分為兩層：項目管理信息處理及目標(biāo)控制層和具體項目管理執(zhí)行層。項目總控模式的總控機(jī)構(gòu)處于項目管理信息處理及目標(biāo)控制層，其工作核心就是進(jìn)行工程信息處理并以處理結(jié)果指導(dǎo)和控制項目管理的具體執(zhí)行。項目總控以強(qiáng)化項目目標(biāo)控制和項目增值為目的。該模式的基礎(chǔ)是項目管理學(xué)、企業(yè)控制論和現(xiàn)代信息技術(shù)的結(jié)合。國際上已有多個大型建設(shè)工程應(yīng)用項目總控取得成功。項目總控是以現(xiàn)代信息技術(shù)為手段，對大型建設(shè)工程信息進(jìn)行收集、加工和傳輸，用經(jīng)過處理的信息流指導(dǎo)和控制項目建設(shè)的物質(zhì)流，支持項目最高決策者進(jìn)行規(guī)劃、協(xié)調(diào)和控制的管理模式。項目總控方實質(zhì)上是建設(shè)工程業(yè)主的決策支持機(jī)構(gòu)。項目總控模式，不能作為一種獨立的模式，取代常規(guī)的建設(shè)項目管理，往往與其它管理模式同時并存。

　　項目總控的特點主要體現(xiàn)在以下幾方面。

　　（1）為業(yè)主提供決策支持項目總控單位主要負(fù)責(zé)全面收集和分析項目建設(shè)過程中的有關(guān)信息，不對外發(fā)任何指令，對設(shè)計、監(jiān)理、施工和供貨單位的指令仍由業(yè)主下達(dá)。項目總控工作的成果是采用定量分析的方法為業(yè)主提供多種有價值的報告（包括月報、季報、半年報、年報和各類專用報告等），這將是對業(yè)主決策層非常有力的支持。

　�。�2）總體性管理與控制項目總控注重項目的戰(zhàn)略性、總體性和宏觀性。所謂戰(zhàn)略性就是指對項目長遠(yuǎn)目標(biāo)和項目系統(tǒng)之外的環(huán)境因素進(jìn)行策劃和控制。長遠(yuǎn)目標(biāo)就是從項目全壽命周期集成化管理出發(fā)，充分考慮項目運(yùn)營期間的要求和可能存在的問題，為業(yè)主在項目實施期的各項重大問題提供全面的決策信息和依據(jù)，并充分考慮環(huán)境給項目帶來的各種風(fēng)險，進(jìn)行風(fēng)險管理。所謂總體性就是注重項目的總體目標(biāo)、全壽命周期、項目組成總體性和項目建設(shè)參與單位的總體性。所謂宏觀性就是不局限于某個枝節(jié)問題，而是高瞻遠(yuǎn)矚，預(yù)測項目未來將要面臨的困難，及早提出應(yīng)對方案，為業(yè)主最高管理者提供決策依據(jù)和信息。

　　（3）關(guān)鍵點及界面控制項目總控的過程控制方法體現(xiàn)了抓重點，項目總控的界面控制方法體現(xiàn)了重綜合、重整體。過程控制和界面控制既抓住了過程中的關(guān)鍵問題，也能夠掌握各個過程之間的相互影響和關(guān)系，這兩方面的有機(jī)結(jié)合有利于加強(qiáng)各個過程進(jìn)度、投資和質(zhì)量的重要因素策劃與控制，有利于管理工作的前后一致和各方面因素的綜合，以作出正確決策。

　　八、PM模式項目管理模式（ProjectManagement，PM）

　　模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商”（ProjectManagementContractor），簡稱為PMC.PM模式PMC受業(yè)主的委托，從項目的策劃、定義、設(shè)計到竣工投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務(wù)。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。PMC是由一批對項目建設(shè)各個環(huán)節(jié)具有豐富經(jīng)驗的專門人才組成的，它具有對項目從立項到竣工投產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌安排和綜合管理的能力，能有效地彌補(bǔ)業(yè)主項目管理知識與經(jīng)驗的不足。PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，保證項目的成功實施，達(dá)到項目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化。PM模式的主要任務(wù)是自始至終對一個項目負(fù)責(zé)，這可能包括項目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料預(yù)測師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動得以順利進(jìn)行。PM模式的各方關(guān)系圖如圖5所示。

　　PM通常用于國際性大型項目，適宜選用PMC進(jìn)行項目管理具有如下特點的項目：

　　（1）項目投資額大（一般超過10億元）且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)；

　　（2）業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與；

　�。�3）業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無法為項目提供融資擔(dān)保；

　　（4）項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機(jī)構(gòu)取得國際貸款，需要通過PMC取得國際貸款機(jī)構(gòu)的信用，獲取國際貸款；

　�。�5）由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理，這些項目的投資額一般在5000萬美元以上�？傊�，一個項目的投資額越高，項目越復(fù)雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，就越有必要選擇PM進(jìn)行項目管理。

　　采用PM模式的項目，通過PMC對環(huán)節(jié)的科學(xué)管理，可大規(guī)模節(jié)約項目投資：

　�。�1）通過項目設(shè)計優(yōu)化以實現(xiàn)，項目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的原則對整個設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化；

　　（2）在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)。PMC會根據(jù)不同工作包設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。

　　（3）通過PMC的多項目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品（設(shè)備/材料）與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商該項目這種商品（設(shè)備、材料）的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個EPC承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。多項目采購協(xié)議是PM項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，直接影響積極性。PMC還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作，以符合業(yè)主降低項目總投資的目標(biāo)，包括最優(yōu)化的項目中內(nèi)容，以及獲得合理ECA（出口信貸）數(shù)量和全面符合計劃的要求。

　�。�4）PMC的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化。PMC可通過其豐富的項目融資和財務(wù)管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程實際情況，對整個項目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。

　　九、PFI模式PFI（PrivateFinanceInitiative）

　　即“私人主動融資”，是英國政府于1992年提出，其含義是公共工程項目由私人資金啟動，投資興建，政府授予私人委托特許經(jīng)營權(quán)，通過特許協(xié)議政府和項目的其他各參與方之間分擔(dān)建設(shè)和運(yùn)作風(fēng)險。它在BOT之后又一優(yōu)化和創(chuàng)新了的公共項目融資模式。正如PFI的引入是為了增加私人部分在公共服務(wù)的提供方面的參與一樣，政府采用PFI目的在于獲得有效的服務(wù)，而并非旨在最終的建筑的所有權(quán)。在PFI下，公共部門在合同期限內(nèi)因使用承包商提供的設(shè)施而向其付款。在合同結(jié)束時，有關(guān)資產(chǎn)的所有權(quán)或者留給私人部分承包商，或者交回公共部分，取決于原始合同條款規(guī)定。它是國際上用于開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施項目的一種模式，其要領(lǐng)是利用私有資金來開發(fā)、實施、建設(shè)公共工程項目。

　　公共項目的委托特許經(jīng)營被認(rèn)為是200年來英國建筑業(yè)最具根本性的變革，英國政府要求公共工程項目在計劃階段，必須首先考慮采用PFI方式，除非經(jīng)過政府的評估部門認(rèn)可該項目不宜或不能或沒有私人部門參與的情況下，才能采用傳統(tǒng)的政府財政投資興建的辦法。PFI的目的在于通過公共部門和私營企業(yè)的伙伴關(guān)系來提高資金的利用率，從而實現(xiàn)價值的最大化。這一政策大大改變了英國的建筑活動方式。承包商必須以實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施項目全壽命周期目標(biāo)為核心而絕非單純的營造，政府也得以從傳統(tǒng)模式下復(fù)雜全過程開發(fā)的重任中解脫出來去規(guī)劃更多的項目。但最根本的改變還不在這里，在于PFI使得項目公司對項目全壽命成本進(jìn)行集成化的考慮，從而使政府在整個項目投入的成本低于傳統(tǒng)模式下的總成本。PFI是開發(fā)、建設(shè)和運(yùn)營為核心的產(chǎn)業(yè)鏈條，承包商在PFI中獲得的不單是某一環(huán)節(jié)的效益，而是不必再急著尋找下一個項目也能確保的長期回報；PFI的參與方豐富復(fù)雜：項目發(fā)起人、項目公司、投資銀行、貸款銀行、建設(shè)單位、設(shè)計單位、運(yùn)營單位甚至用戶。承包商無論是忝列其中還是兼任多角，都可以利用眾多的參與方平衡和規(guī)避項目風(fēng)險；私營化的體制使得回報率更可期待。當(dāng)前在英國，最大型的項目來自國防部，例如空對空加油罐計劃、軍事飛行培訓(xùn)計劃、機(jī)場服務(wù)支持等。更多的典型項目是相對小額的設(shè)施建設(shè)，例如教育或民用建筑物、警察局、醫(yī)院能源管理或公路照明。較大一點的包括公路、監(jiān)獄、和醫(yī)院用樓。

　　PFI模式的優(yōu)勢在于：

　　（1）它是一種吸收民間資本的有效手段。以潛在的巨大市場及利潤吸引各種來源的私人資本，投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這樣既可以彌補(bǔ)本國建設(shè)資金的不足，也可以改變投資環(huán)境。

　�。�2）可減輕政府的財政負(fù)擔(dān)。采用PFI方式建設(shè)的項目，其融資風(fēng)險及責(zé)任均由投資者承擔(dān)，政府不提供信用擔(dān)保。因此它是降低政府財政負(fù)擔(dān)和債務(wù)的一種良好方式。

　�。�3）有利于加強(qiáng)管理、控制成本。PFI項目可以引進(jìn)先進(jìn)的管理方法，提高項目建設(shè)速度與質(zhì)量，降低工程成本，提供更好的服務(wù)，以較低的價格最終使消費者受益。PFI項目實行的項目管理方式，能集中與項目有關(guān)的各方面專家，有利于解決工程中出現(xiàn)的各種問題，從而實現(xiàn)降低成本、提高效益、創(chuàng)造利潤的目的。

　�。�4）有利于引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)計理念和技術(shù)設(shè)備。由于PFI方式采用“一攬子”總承包方式，在項目設(shè)計中，項目公司中的設(shè)計人員有時會帶來新的設(shè)計觀念，有助于產(chǎn)生優(yōu)秀的設(shè)計，達(dá)到創(chuàng)新的目的，對整個項目建設(shè)起到極大促進(jìn)作用。在PFI項目的實施中，項目公司為了加速PFI的施工進(jìn)度，提高施工質(zhì)量，或為了達(dá)標(biāo)運(yùn)營，必然會引進(jìn)或開發(fā)研制先進(jìn)技術(shù)設(shè)備、儀表儀器等。在項目公司建完項目后，施工設(shè)備一般要折價留給當(dāng)?shù)卣�府所屬的企業(yè)單位，從而增加了地方的技術(shù)設(shè)備，另外更多設(shè)備經(jīng)國外引進(jìn)后裝配在生產(chǎn)線上，從而提高了特許基建項目的技術(shù)質(zhì)量水平，對政府推動技術(shù)進(jìn)步產(chǎn)生積極影響。

　　（5）PFI不會像BOT方式那樣使政府在特許期內(nèi)完全失去對項目所有權(quán)或經(jīng)營權(quán)的控制，政府在特許權(quán)期間不出讓項目的所有權(quán)，可隨時檢查PFI的工作進(jìn)展。

　　PFI項目由于起源于英國，再加之英國政府大力宣傳和推廣，以PFI為方案的項目已經(jīng)越來越多；但由于PFI項目的建設(shè)周期長，所以至今有近一半的項目還在進(jìn)行中。

　　當(dāng)前PFI的一些熱點問題討論包括：

　　（1）PFI是否提供了資金價值。在英國的許多研究統(tǒng)計機(jī)構(gòu)經(jīng)過對大量PFI案例的總結(jié)，發(fā)現(xiàn)PFI方式下的采購前期費用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于常規(guī)采購方式的花費。這是因為PFI投標(biāo)者需要提供的方案的要求比較高，這在一定程度上限制了招標(biāo)的廣泛性。

　�。�2）PFI融資是否是最經(jīng)濟(jì)的融資方式。一般認(rèn)為，由于采用PFI融資方式客觀上使得政府部門不用動用預(yù)算而獲得所需服務(wù)。但是此種方式是否是最經(jīng)濟(jì)的，政府部門是否真正達(dá)到了“省錢”的目的，還有待項目的完成和項目帶來的社會影響的評估。因為項目最終的服務(wù)將是政府部門出資購買的產(chǎn)品。

　　（3）PFI應(yīng)用的國別范圍。PFI的根本在于政府從私人處購買服務(wù)，目前這種方式多用于社會福利性質(zhì)的建設(shè)項目中，不難看出這種方式多被那些硬件基礎(chǔ)設(shè)施相對已經(jīng)較為完善的發(fā)達(dá)國家采用。比較而言，發(fā)展中國家由于經(jīng)濟(jì)水平限制，將更多的資源投入到了能直接或間接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的地方，而這些基礎(chǔ)設(shè)施在國民生產(chǎn)中的重要性很難使政府放棄其最終所有權(quán)。

　　十、PPP模式國家私人合營公司（PrivatePublicPartnership，PPP）模式

　　國際上新近興起的一種新型的政府與私人合作建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施的形式。其典型的結(jié)構(gòu)為：政府部門或地方政府通過政府采購形式與中標(biāo)單位組成的特殊目的公司簽定特許合同（特殊目的公司一般由中標(biāo)的建筑公司、服務(wù)經(jīng)營公司或?qū)�項目進(jìn)行投資的第三方組成的股份有限公司）由特殊目的公司負(fù)責(zé)籌資、建設(shè)及經(jīng)營。政府通常與提供貸款的金融機(jī)構(gòu)達(dá)成一個直接協(xié)議，這個協(xié)議不是對項目進(jìn)行擔(dān)保的協(xié)議，而是一個向借貸機(jī)構(gòu)承諾將按與特殊目的公司簽定的合同支付有關(guān)費用的協(xié)定，這個協(xié)議使特殊目的公司能比較順利地獲得金融機(jī)構(gòu)的貸款。采用這種融資形式的實質(zhì)是：政府通過給予私營公司長期的特許經(jīng)營權(quán)和收益權(quán)來換取基礎(chǔ)設(shè)施加快建設(shè)及有效運(yùn)營。

　　PPP模式的目標(biāo)有兩種，一是低層次目標(biāo)，指特定項目的短期目標(biāo)；二是高層次目標(biāo)，指引入私人部門參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的綜合長期合作的目標(biāo)機(jī)構(gòu)目標(biāo)層次。

　　既可能包括私人營利性企業(yè)、私人非營利性組織，同時還可能包括公共非營利性組織（如政府）。合作各方之間不可避免地會產(chǎn)生不同層次、類型的利益和責(zé)任的分歧。只有政府與私人企業(yè)形成相互合作的機(jī)制，才能使得合作各方的分歧模糊化，在求同存異的前提下完成項目的目標(biāo)。PPP模式的機(jī)構(gòu)層次就像金字塔一樣，金字塔頂部是項目所在國的政府，是引入私人部門參與基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目的有關(guān)政策的制定者。項目所在國政府對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目有一個完整的政策框架、目標(biāo)和實施策略，對項目的建設(shè)和運(yùn)營過程的參與各方進(jìn)行指導(dǎo)和約束。金字塔中部是項目所在國政府有關(guān)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對政府政策指導(dǎo)方針進(jìn)行解釋和運(yùn)用，形成具體的項目目標(biāo)。金字塔的底部是項目私人參與者，通過與項目所在國政府的有關(guān)部門簽署一個長期的協(xié)議或合同，協(xié)調(diào)本機(jī)構(gòu)的目標(biāo)、項目所在國政府的政策目標(biāo)和項目所在國政府有關(guān)機(jī)構(gòu)的具體目標(biāo)之間的關(guān)系，盡可能使參與各方在項目進(jìn)行中達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。這種模式的一個最顯著的特點就是項目所在國政府或者所屬機(jī)構(gòu)與項目的投資者和經(jīng)營者之間的相互協(xié)調(diào)及其在項目建設(shè)中發(fā)揮的作用。其運(yùn)作思路如圖6所示。

　　從國外近年來的經(jīng)驗看，以下幾個因素是成功運(yùn)作PPP模式的必要條件：

　�。�1）政府部門的有力支持。在PPP模式中公共民營合作雙方的角色和責(zé)任會隨項目的不同而有所差異，但政府的總體角色和責(zé)任——為大眾提供最優(yōu)質(zhì)的公共設(shè)施和服務(wù)——卻是始終不變的。PPP模式是提供公共設(shè)施或服務(wù)的一種比較有效的方式，但并不是對政府有效治理和決策的替代。在任何情況下，政府均應(yīng)從保護(hù)和促進(jìn)公共利益的立場出發(fā)，負(fù)責(zé)項目的總體策劃，組織招標(biāo)，理順各參與機(jī)構(gòu)之間的權(quán)限和關(guān)系，降低項目總體風(fēng)險等。

　�。�2）健全的法律法規(guī)制度。PPP項目的運(yùn)作需要在法律層面上，對政府部門與企業(yè)部門在項目中需要承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)和風(fēng)險進(jìn)行明確界定，保護(hù)雙方利益。在PPP模式下，項目設(shè)計、融資、運(yùn)營、管理和維護(hù)等各個階段都可以采納公共民營合作，通過完善的法律法規(guī)對參與雙方進(jìn)行有效約束，是最大限度發(fā)揮優(yōu)勢和彌補(bǔ)不足的有力保證。

　　（3）專業(yè)化機(jī)構(gòu)和人才的支持。PPP模式的運(yùn)作廣泛采用項目特許經(jīng)營權(quán)的方式，進(jìn)行結(jié)構(gòu)融資，這需要比較復(fù)雜的法律、金融和財務(wù)等方面的知識。一方面要求政策制定參與方制定規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的PPP交易流程，對項目的運(yùn)作提供技術(shù)指導(dǎo)和相關(guān)政策支持；另一方面需要專業(yè)化的中介機(jī)構(gòu)提供具體專業(yè)化的服務(wù)。

　　PPP模式的優(yōu)點在于：

　�。�1）公共部門和私人企業(yè)在初始階段私人企業(yè)與政府共同參與項目的識別、可行性研究、設(shè)施和融資等項目建設(shè)過程，保證了項目在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上的可行性，縮短前期工作周期，使項目費用降低。

　�。�2）有利于轉(zhuǎn)換政府職能，減輕財政負(fù)擔(dān)。政府可以從繁重的事務(wù)中脫身出來，從過去的基礎(chǔ)設(shè)施公共服務(wù)的提供者變成一個監(jiān)管的角色，從而保證質(zhì)量，也可以在財政預(yù)算方面減輕政府壓力。

　�。�3）參與項目融資的私人企業(yè)在項目前期就參與進(jìn)來，有利于私人企業(yè)一開始就引入先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗。

　　（4）政府部門和民間部門可以取長補(bǔ)短，發(fā)揮政府公共機(jī)構(gòu)和民營機(jī)構(gòu)各自的優(yōu)勢，彌補(bǔ)對方身上的不足。雙方可以形成互利的長期目標(biāo)，可以以最有效的成本為公眾提供高質(zhì)量的服務(wù)。

　　（5）使項目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，對協(xié)調(diào)各方不同的利益目標(biāo)起關(guān)鍵作用。

　　（6）政府擁有一定的控制權(quán)。

　　（7）應(yīng)用范圍廣泛，該模式突破了目前的引入私人企業(yè)參與公共基礎(chǔ)設(shè)施項目組織機(jī)構(gòu)的多種限制，可適用于城市供熱等各類市政公用事業(yè)及道路、鐵路、機(jī)場、醫(yī)院、學(xué)校等。

　　PPP模式的缺點在于：

　�。�1）對于政府來說，如何確定合作公司給政府增加了難度，而且在合作中要負(fù)有一定的責(zé)任，增加了政府的風(fēng)險負(fù)擔(dān)。

　�。�2）組織形式比較復(fù)雜，增加了管理上協(xié)調(diào)的難度，對參與方的管理水平有一定的要求。

　　（3）如何設(shè)定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。

　　雖然PPP模式在國外已有很多成功的案例，但在我國基本上是一個空白。我國基礎(chǔ)設(shè)施—直以來都是由政府財政支持投資建設(shè)，由國有企業(yè)壟斷經(jīng)營。這種基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理的模型不僅越來越不能滿足日益發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)的需要，而且政府投資在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中存在的浪費嚴(yán)重、效率低下、風(fēng)險巨大等諸多弊病，暴露得也越來越明顯，成為我國市場經(jīng)濟(jì)向縱深發(fā)展的一個制約因素。因此，基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域投融資體制要盡快向市場化方向改革，政府在基礎(chǔ)領(lǐng)域的地位和職能迫切需要轉(zhuǎn)變，政府在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域作為直接投資者、直接經(jīng)營者、直接監(jiān)管者的職能要分離，政府在基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域中的角色迫切需要改變。在這種背景下，在我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中引進(jìn)和應(yīng)用PPP模式，積極吸引民間資本參與基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，并將其按市場化模式運(yùn)作，既能有效的減輕政府財政支出的壓力，以提高基礎(chǔ)設(shè)施投資與運(yùn)營的效率，同時又不會產(chǎn)生公共產(chǎn)權(quán)問題。因此，PPP模式在我國有著廣泛的發(fā)展前景。

　　但是，PPP模式在我國的應(yīng)用中，以下幾點應(yīng)注意：

　�。�1）政府應(yīng)由過去在公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的主導(dǎo)角色，變?yōu)榕c私人企業(yè)合作提供公共服務(wù)中的監(jiān)督、指導(dǎo)以及合作者的角色。在這個過程中，政府應(yīng)對公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投融資體制進(jìn)行改革，對管理制度進(jìn)行創(chuàng)新，以便更好地發(fā)揮其監(jiān)督、指導(dǎo)以及合作者的角色。

　�。�2）政府應(yīng)該認(rèn)真研究PPP模式及其在中國的應(yīng)用前景，以國外的一些應(yīng)用實例為基礎(chǔ)，在我國的公共基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)中進(jìn)行推廣和規(guī)范。在這個過程中，政府應(yīng)在國家政策上給予鼓勵，支持PPP模式在中國的應(yīng)用。

　　（3）在PPP模式下的項目融資中，參與的私人企業(yè)一般都是國際上大型的企業(yè)和財團(tuán)。政府在與他們的談判與合作中，所遵循的不僅有國內(nèi)的法律和法規(guī)，同時也要遵循國際慣例。政府應(yīng)該行動起來，在立法制度上有所突破，迅速完善我國的投資法律法規(guī)，使其適應(yīng)這一形勢的發(fā)展。

　�。�4）國內(nèi)的一些有實力的企業(yè)應(yīng)該抓住機(jī)遇，積極與政府合作，參與公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目。

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陳柳欽