摘　要：本文簡要介紹了FIDIC合同條件下兩種主要的項(xiàng)目管理模式當(dāng)前正在發(fā)生的變化，從總承包商的角度，對以FIDIC《土建工程施工合同條件》為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理的平行發(fā)包模式和以FIDIC《設(shè)計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件》為基礎(chǔ)的工程總承包模式作了對比，對EPC合同普遍存在的風(fēng)險作了分析并提出了相應(yīng)對策。

　　1、前言

　　從紅皮書到銀皮書上個世紀(jì)八十年代，國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）發(fā)布了《土建工程施工合同條件》（Conditions of Contract for Works of Civil Engineering Construction，簡稱“紅皮書”）等關(guān)于工程項(xiàng)目實(shí)施和管理的一系列出版物�？梢哉f，紅皮書是一個集工業(yè)發(fā)達(dá)國家土木工程建筑業(yè)上百年的經(jīng)驗(yàn)，把工程技術(shù)、法律、經(jīng)濟(jì)和管理科學(xué)等有機(jī)結(jié)合起來的合同條件，它能夠比較公平合理地規(guī)范合同雙方的責(zé)任、義務(wù)和權(quán)力，因而被廣泛用于國際招標(biāo)承包項(xiàng)目。FIDIC還及時針對工程承包市場的發(fā)展和變化，對紅皮書先后進(jìn)行過四次修訂。FIDIC合同條件為國際項(xiàng)目承包市場的健康發(fā)展起到了積極作用，有人甚至將之視為工程承包領(lǐng)域的“圣經(jīng)”。

　　然而紅皮書也有其缺點(diǎn)，特別是在許多業(yè)主看來，紅皮書是建立在傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目建設(shè)和管理模式，即“設(shè)計－招標(biāo)－建造”模式（也稱為平行發(fā)包模式）基礎(chǔ)之上的，業(yè)主從確定工程項(xiàng)目開始，就要費(fèi)時費(fèi)力馬不停蹄地選擇工程設(shè)計人、土建承包商、監(jiān)理工程師、設(shè)備制造商（供應(yīng)商）等合作方，另外還要設(shè)置專門的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，對于世界銀行等金融機(jī)構(gòu)貸款的項(xiàng)目還要求業(yè)主聘請國際專家咨詢組，并在合同中規(guī)定有解決爭議的完整機(jī)制。這樣，一個項(xiàng)目從立項(xiàng)到完工往往歷時很長，項(xiàng)目投資成本高見效慢。對于紅皮書中所謂獨(dú)立的、公正的（impartial）工程師，很多業(yè)主也頗有微詞，工程師明明是自己花錢請的，卻老要幫承包商講什么公道話。在紅皮書合同條件下，承包商大多采用低價中標(biāo)贏得項(xiàng)目、高額索賠爭取經(jīng)濟(jì)效益的策略，要冒比較大的風(fēng)險。工程師機(jī)構(gòu)中有一部分人員會來自業(yè)主機(jī)構(gòu)，這使得承包商對工程師的公正性直犯嘀咕。監(jiān)理工程師也認(rèn)為裁判的角色不好當(dāng)，很多項(xiàng)目的工程師到最后實(shí)際都只是充當(dāng)了質(zhì)量控制員和工程進(jìn)度監(jiān)督辦的角色。

　　能不能找到一種管理上簡單，投資風(fēng)險小，見效快的工程項(xiàng)目建設(shè)和管理模式呢，很多人在探索。于是，F(xiàn)IDIC在1999年發(fā)布了適應(yīng)市場狀況和業(yè)主要求的《設(shè)計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件》（Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects，簡稱“銀皮書”），滿足了業(yè)主們對工程項(xiàng)目建設(shè)和管理新模式的要求。銀皮書不是FIDIC《土建工程施工合同條件》的修改版，而是繼承了原有合同條件的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)行了重新編寫并根據(jù)多年來在實(shí)踐中取得的經(jīng)驗(yàn)以及專家、學(xué)者和相關(guān)各方的意見和建議，作出了重大的調(diào)整，是包含了項(xiàng)目策劃、可行性研究、工程設(shè)計、材料和設(shè)備采購、施工（建造）、安裝、調(diào)試等在內(nèi)的全過程承包方式，承包商“交鑰匙”時，提供的是一套配套完整的可以運(yùn)行的設(shè)施。

　　EPC總承包合同的模式發(fā)源于美國，在歐美使用較多，九十年代中葉以來，歐美越來越多地采用工程項(xiàng)目EPC總承包/交鑰匙模式，2004年美國有一半以上的工程合同采用該模式，因此，銀皮書更適用于市場發(fā)達(dá)、基礎(chǔ)設(shè)施好、金融體系完善的國家和地區(qū)。一些發(fā)展中國家自上世紀(jì)八十年代末以來也開始在工程項(xiàng)目建設(shè)中采用EPC總承包/交鑰匙模式或者其變化模式。例如，中國水利水電建設(shè)集團(tuán)公司在馬來西亞承建的巴貢水電站、在巴基斯坦承建的高摩贊水電工程，以及中國水利電力對外公司在巴基斯坦承建的馬拉康水電站都是EPC總承包項(xiàng)目，中國東方電氣集團(tuán)公司在越南海防承建的2×300MW火電機(jī)組總承包和在巴基斯坦承建的8×12MW豎井灌流式機(jī)組水電總承包項(xiàng)目。近年，我國一些電力、公路、石油、冶金行業(yè)的工程項(xiàng)目的建設(shè)也開始嘗試使用EPC總承包模式。

　　紅皮書以實(shí)際工程量為基礎(chǔ)，采用單價合同方式，對合同雙方的責(zé)任、義務(wù)、權(quán)力和風(fēng)險劃分比較周密合理，工程師在工程計量、質(zhì)量和進(jìn)度控制，以及變更和爭議的處理方面有很大的權(quán)力。紅皮書適用于傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目建設(shè)和管理模式。EPC合同條件的特點(diǎn)是合同價格固定不變，業(yè)主能夠比較準(zhǔn)確地預(yù)知項(xiàng)目的總投資，業(yè)主不承擔(dān)諸如不利的自然條件、物價上漲、工程量變化、設(shè)備交貨不及時等風(fēng)險，減少了在工程設(shè)計、工程發(fā)包招標(biāo)采購等方面的投入。

　　在銀皮書下，承包商不再為一個項(xiàng)目按標(biāo)段多次競標(biāo)，對項(xiàng)目整體的控制和協(xié)調(diào)的權(quán)力加大，責(zé)任也加大，其直接管理的專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域明顯拓寬，要求更加嚴(yán)格，在工程地質(zhì)條件、工程量增加、物價上漲以及融資等方面的風(fēng)險等等增加，項(xiàng)目管理中沒有了工程師，遇合同雙方有爭執(zhí)時失去了緩沖帶，在一些問題上易造成與業(yè)主人員的不和諧甚至情緒對立。一個企業(yè)要想成為真正意義上的EPC總承包商，應(yīng)在工程設(shè)計、設(shè)備制造（采購）、融資能力、施工管理（資質(zhì)）中獨(dú)立地具備兩項(xiàng)以上的能力，在當(dāng)今的我國施工承包界這樣的企業(yè)并不多見，因此，現(xiàn)在我國一些行業(yè)出現(xiàn)了設(shè)計院搞工程總承包，施工企業(yè)成立（或試圖兼并）工程設(shè)計院的現(xiàn)象。

　　紅皮書中的工程師是由業(yè)主出資聘請的，在承包合同執(zhí)行過程中工程師的公正性令常常令業(yè)主感到有些“惱火”，因此在EPC合同條件中，業(yè)主干脆甩開了什么“公正的”工程師，直接委派業(yè)主代表對項(xiàng)目實(shí)施管理，其職責(zé)是根據(jù)合同的要求來維護(hù)業(yè)主的利益，可以名正言順的站在偏向業(yè)主的一邊。另一方面，EPC合同中業(yè)主對承包商的監(jiān)管能力減弱，參與力度變小，正如在銀皮書前言所說，業(yè)主的行為原則是“業(yè)主基本不干涉承包商的工作”，業(yè)主代表的實(shí)權(quán)主要是在監(jiān)控進(jìn)度和質(zhì)量上，當(dāng)發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度拖慢了，他有權(quán)要求承包商采取補(bǔ)救措施。除拖期賠償金外，在EPC合同條件中，業(yè)主還對最終完成的工程增加了性能罰款的條款。

　　總之，傳統(tǒng)模式與EPC總承包模式的主要區(qū)別在于承包內(nèi)容不同，程度不同，合同雙方承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任不同。前者要求承包嚴(yán)格“照圖施工”，后者要求承包商是“全才”，負(fù)責(zé)工程設(shè)計、采購和施工全過程。EPC總承包的最大特征是總承包商必須對參與項(xiàng)目的各種要素實(shí)施全方位的組織、協(xié)調(diào)和管理，承擔(dān)起全面完成項(xiàng)目目標(biāo)的責(zé)任。

　　2、EPC合同中承包商面臨的風(fēng)險與對策

　　近年來，我國對外施工企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)取得了突破性進(jìn)展。根據(jù)美國《工程新聞紀(jì)錄》，2004年我國有47家建筑業(yè)企業(yè)入圍全球最大225家國際承包商名單，其中有多家進(jìn)入了北美、中東、南亞和非洲等地市場。業(yè)務(wù)總量由1979年的3000萬美元的勞務(wù)分包發(fā)展到2004年工程承包業(yè)務(wù)額年完成174.7億美元，已超過日本，躍居世界建筑業(yè)國家承包出口服務(wù)前5強(qiáng)之列。目前，我國不但在國外承擔(dān)的項(xiàng)目總合同額大幅度增長，而且不少是EPC總承包項(xiàng)目，最大的已超過10億美元。在水電、火電、公路、石油、有色金屬等行業(yè)建成了一批具有可觀盈利前景的工程項(xiàng)目。但是，EPC總承包商必須清晰地認(rèn)識到，當(dāng)今的國際工程承包市場主要受業(yè)主的控制，在承建總承包項(xiàng)目時應(yīng)注意以下風(fēng)險，并及時采取相應(yīng)的對策。

　　2.1  謹(jǐn)慎參與 EPC 項(xiàng)目競標(biāo)EPC總承包項(xiàng)目涉及面廣，業(yè)主都要求固定合同總價和工期，承包商如果沒有足夠的綜合實(shí)力，即使中了標(biāo)得到了合同，也可能很難完成項(xiàng)目的建設(shè)，最終可能蒙受很大的經(jīng)濟(jì)和政治損失甚至面臨難以收拾的局面。承包商在決定是否參與競標(biāo)前，必須仔細(xì)研究項(xiàng)目的特點(diǎn)和業(yè)主的要求，識別和評估項(xiàng)目存在的風(fēng)險，從自身實(shí)力出發(fā)做出理智的判斷。承包商還要考慮競爭對手的實(shí)力，分析中標(biāo)的可能性。決定參加竟標(biāo)后，應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果，在報價中加入適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險費(fèi)用。

　　2.2  認(rèn)真選擇合作單位EPC項(xiàng)目不僅要求承包商提供高額融資，而且專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大，因此總承包商在選擇設(shè)計者、分包商、制造（供應(yīng)）廠家時，應(yīng)綜合考慮合作單位是否有類似工程的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績，參與項(xiàng)目管理人員的水平，資源組織和投入的能力以及合作精神和報價等因素。如果選擇的合作單位、分包商不能很好地完成相關(guān)任務(wù)，總承包商將最終承受最大的損失。

　　2.3  落實(shí)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和人員EPC總承包項(xiàng)目的管理體系相對復(fù)雜，組織機(jī)構(gòu)層次多，應(yīng)在項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的基礎(chǔ)上，通過簽訂嚴(yán)密的合作協(xié)議、分包合同制定統(tǒng)一的各項(xiàng)工地管理制度，按照分工合作、同步協(xié)調(diào)的原則，明確各部門和各個崗位的職責(zé)。應(yīng)針對現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)普遍難以適應(yīng)項(xiàng)目管理需要的特點(diǎn)，以專業(yè)知識為基礎(chǔ)，在工程施工和項(xiàng)目管理的實(shí)踐中使用、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才。提倡在工作中將復(fù)雜的問題通過分解使之簡單化，將煩瑣的事情程序化、表格化，將容易疏忽的方面制度化，從而不斷提高項(xiàng)目執(zhí)行機(jī)構(gòu)的工作效率，同時留下寶貴的文件記錄和經(jīng)驗(yàn)。

　　2.4  審視不可抗力的雙重性在銀皮書中，不可抗力屬于業(yè)主風(fēng)險，對于自然力作用的不可抗力如地震、臺風(fēng)、火山爆發(fā)等，業(yè)主應(yīng)負(fù)責(zé)承擔(dān)工期延誤的責(zé)任和后果，對于恐怖事件、叛亂、暴動等造成的不可抗力，也屬于業(yè)主的風(fēng)險。然而，在工程實(shí)踐中，一些業(yè)主為了保護(hù)自身利益，往往不愿意在合同中列入業(yè)主風(fēng)險條款，或者盡可能地縮小不可抗力的定義范疇，使銀皮書中本應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)由承包商承擔(dān)，例如在真納水電總承包項(xiàng)目中，業(yè)主就汲取了類似水電工程的教訓(xùn)，在合同中刪除了不可抗力中的“恐怖主義”，以達(dá)到兩個目的，一是政治上的考慮，不承認(rèn)巴基斯坦存在恐怖主義活動，二是避免了業(yè)主的風(fēng)險。

　　承包商應(yīng)審視不可抗力的雙重性，不能片面地認(rèn)為不可抗力皆為業(yè)主風(fēng)險，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中若不可抗力事件，應(yīng)從全局和戰(zhàn)略考慮作出妥善的決定，既有合同和法律上的依據(jù)又有事實(shí)和記錄的支撐，否則很可能陷入合同上被動、外交上孤立、經(jīng)濟(jì)上遭受重大損失的局面。

　　2.5  注意合同文件的缺陷EPC合同要求承包商對合同文件中業(yè)主提供的資料的準(zhǔn)確性和充分性負(fù)責(zé)。也就是說，如果合同文件中存在錯誤、遺漏、不一致或相互矛盾等，即使有關(guān)數(shù)據(jù)或資料來自業(yè)主方，業(yè)主也不承擔(dān)由此造成的費(fèi)用增加和工期延長的責(zé)任。應(yīng)在競標(biāo)階段就組織商務(wù)和專業(yè)人員查找招標(biāo)文件中的缺陷，要求業(yè)主給予書面澄清，拔掉釘子，或在報價中予以考慮。承包商的建議書將構(gòu)成合同文件的一部分，因此建議書中要避免向業(yè)主作出在數(shù)量、質(zhì)量等方面太籠統(tǒng)的承諾。

　　2.6  把握和理解設(shè)計文件要求承包商提交的設(shè)計文件若不符合合同要求可能引起反復(fù)報批，不僅造成承包商有關(guān)人員情緒上的低落，還會使設(shè)計工作量增加，設(shè)計周期延長和工期的延誤，最終由承包商承擔(dān)這些后果。因此，在工程設(shè)計中要正確把握和理解合同及其技術(shù)規(guī)范的要求，在不同規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)體系之間盡快找到溝通的橋梁，文件的編寫要盡可能將自身經(jīng)驗(yàn)和業(yè)主習(xí)慣相結(jié)合，提交文件前應(yīng)了解業(yè)主的心理狀態(tài)或通過提供非正式件理解其想法，爭取報批文件一次性通過業(yè)主審核，盡量減少報批工作的反復(fù)。

　　在招標(biāo)或議標(biāo)階段，業(yè)主只是給出項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)和功能要求及設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，容易存在錯誤、遺漏和籠統(tǒng)的表達(dá)。承包商應(yīng)按合同要求使工程的設(shè)計滿足業(yè)主對項(xiàng)目的功能要求，在保證工程結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)安全可靠的前提下，對設(shè)計進(jìn)行優(yōu)化，盡量減少工程量和降低成本。如果業(yè)主需要對投標(biāo)時的方案設(shè)計提出修改或提高項(xiàng)目的功能或增加設(shè)備，引起費(fèi)用增加和工期延長，承包商應(yīng)及時向業(yè)主提出索賠。

　　2.7  考慮物價上漲和匯率、利率變化EPC合同價格包括了承包商為完成工程設(shè)計、采購、施工、安裝和調(diào)試等所有工作的全部費(fèi)用，設(shè)計變更、永久設(shè)備型號和廠家的變化、施工方法和季節(jié)的不同等都會對實(shí)際造價產(chǎn)生很大要想影響。此外，承包商提供賣方信貸還要承擔(dān)匯率和利率變化的風(fēng)險。因此，除通過招標(biāo)方式選擇合適的合作單位和分包商外，還要多幣種分配合同價格，考慮風(fēng)險預(yù)備金，以增強(qiáng)抗風(fēng)險的能力。

　　2.8  認(rèn)真履行合同在工程建設(shè)過程中，承包商應(yīng)嚴(yán)格按照合同履約，及時完成承包商文件的提交工作，按照工程總進(jìn)度計劃完成各項(xiàng)工作，避免因自身原因造成工期延誤和費(fèi)用增加，以及隨之而來的拖期罰款等嚴(yán)重后果。既要自己嚴(yán)格按照合同履約，又要敦促和協(xié)調(diào)分包商按計劃完成各項(xiàng)任務(wù)。承包商要加強(qiáng)內(nèi)部管理，減少意外事件的發(fā)生和引起的損失，除辦理各種保險外還應(yīng)制定各種應(yīng)急預(yù)案。當(dāng)發(fā)生突發(fā)事件時，承包商應(yīng)冷靜應(yīng)對，積極采取補(bǔ)救措施，同時爭取當(dāng)?shù)夭块T和業(yè)主的支持。

　　2.9  設(shè)備采購和儲運(yùn)在設(shè)備和材料的采購中，供貨商供貨延誤、采購的設(shè)備和材料存在缺陷、貨物在運(yùn)輸途中發(fā)生損壞和滅失，這些風(fēng)險都要由承包商來承擔(dān)。在招標(biāo)采購過程中，承包商要從技術(shù)上和交貨期上分析供貨商的履約能力，并要求供貨商承擔(dān)違約賠償責(zé)任。由于EPC合同中設(shè)備和材料費(fèi)用占工程總投資的比例很高，一旦缺失會造成嚴(yán)重?fù)p失，因此應(yīng)將設(shè)備材料運(yùn)輸?shù)娜�程保險列為強(qiáng)制性的。

　　2.10  加強(qiáng)自身能力建設(shè)承包商自身能力建設(shè)是做好風(fēng)險應(yīng)對最重要的環(huán)節(jié)，應(yīng)不斷總結(jié)投標(biāo)報價的經(jīng)驗(yàn)，改善企業(yè)的技術(shù)力量和裝備條件，努力提高工程設(shè)計和項(xiàng)目管理的水平，發(fā)揮優(yōu)勢專業(yè)的主導(dǎo)作用，通過組合、兼并和引進(jìn)人才組建適應(yīng)市場的工程施工公司或工程建設(shè)公司，增強(qiáng)作為EPC總承包商的綜合能力和競爭實(shí)力，不斷開拓和鞏固市場。

　　3、結(jié)束語

　　以FIDIC的《土建工程施工合同條件》為基礎(chǔ)的工程項(xiàng)目管理的傳統(tǒng)模式（即“設(shè)計－招標(biāo)－建造”模式，也稱平行發(fā)包模式）仍然是當(dāng)今工程項(xiàng)目建設(shè)和管理的主流模式，而基于FIDIC《設(shè)計采購施工EPC/交鑰匙工程合同條件》工程總承包模式，正在各行業(yè)被越來越多的業(yè)主重視和采用，該模式要求承包商從項(xiàng)目策劃開始，完成可行性研究、工程設(shè)計、材料和設(shè)備采購、施工（建造）、安裝、調(diào)試的全部或其中大多數(shù)階段的工作。

　　FIDIC的EPC/交鑰匙合同文件是應(yīng)市場的要求而發(fā)布和推行的，將在實(shí)踐的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展和完善，其動向值得我們跟蹤和研究。對于承包商來說，承擔(dān)EPC總承包項(xiàng)目無疑是對自己管理水平的一項(xiàng)挑戰(zhàn)，有機(jī)遇更充滿了風(fēng)險，如果承包商能夠善于控制和處理這些風(fēng)險，就能在為自己贏取利潤的同時在國際工程承包市場上不斷發(fā)展和壯大。在國內(nèi)外工程承包市場日趨買方市場、競爭和壓價不斷加劇的今天，我國對外工程公司和施工企業(yè)應(yīng)積極面對，克服體制上的束縛，打破行業(yè)壟斷，實(shí)現(xiàn)不同企業(yè)間的優(yōu)勢互補(bǔ)，經(jīng)得起市場對承包商日益苛刻的考驗(yàn)和選擇。