WBS確定后項目詳細范圍基本確定，在PMBOK的時間管理里面有詳細的進度計劃制定步驟。活動定義->活動排序->估算資源->估算歷時->制定進度表，同時也提及到了估算方法，關鍵路徑，PERT網(wǎng)絡，關鍵鏈，資源平衡等重要內容。但在整個過程中有太多的假設，假設創(chuàng)建出來的是理想化的進度表，而我們需要的是可行的進度表。

　　1.進度計劃不要去追求理論最優(yōu)，而應該考慮可行性和對目標的滿足。

　　2.在活動定義和排序估算中都可能會發(fā)現(xiàn)WBS分解層次，粒度，遺漏等問題

　　3.PMBOK中制定進度各步驟并沒有嚴格的先后關系，IT項目強調關鍵點是WBS，估算有后即可制定進度。

　　項目進度安排的首要目標：在滿足質量和成本要求的情況下，滿足項目預期的進度要求。因此從這個目標出發(fā)需要優(yōu)先考慮兩個問題，一個就是軟件生命周期和方法論的選擇，一個就是團隊組建，人員的搭配和角色安排。而這兩個問題都是基于一個目的，或者說是基于TOC約束理論的思路，不要在項目執(zhí)行過程中因為瓶頸存在使過多的人員閑置和等待，而是要達到人力資源最佳配置和最有效的利用。

　　4.制定進度前往往就已經(jīng)想好了開發(fā)方法論選擇和人員角色搭配安排。

　　5.瓶頸造成資源利用不均和等待，進度安排中資源利用最大化是TOC一個重要體現(xiàn)。

　　6.在生產(chǎn)管理中一般在瓶頸資源前預留緩沖，而在關鍵鏈中是要考慮在路徑匯聚點（最大風險處）前預留緩沖。

　　7.小型敏捷團隊，整個計劃中如果出現(xiàn)前期資源不飽和和空閑是要命的事情。

　　瀑布，迭代還是敏捷開發(fā)？關鍵需要解決的還是最大化的降低后續(xù)工序資源的等待時間。對于中小型短周期的項目一般適合采用迭代或敏捷的開發(fā)方法。但敏捷不是跳過程，敏捷或迭代最好是基于前期整個開發(fā)模式和功能框架都已經(jīng)確定后再進行，這里指的并行是多個需求功能點的并行，對有嚴格依賴關系的，對同一個功能點的需求，設計，編碼多道工序而言仍然是串行。

　　8.任何方法論都不會是跳過程，而是將大瀑布轉換為小瀑布。

　　9.并行和敏捷后勢必影響到總體規(guī)劃和系統(tǒng)思考，務必重視帶來的需求不清和架構風險。

　　網(wǎng)絡圖是進度中的一個重要工具，目的仍然是對發(fā)掘各活動任務的依賴關系并對活動進行排序。在軟件項目中為了加強迭代和并行，一個重點就是要將強制依賴轉換為非強制依賴，要將對整個設計開發(fā)過程的依賴轉換為對接口的依賴。因此這里也可以看到架構設計和接口設計在整個軟件開發(fā)中的重要作用，比如其他功能模塊都要依賴系統(tǒng)管理和工作流相關功能，如果要等這些功能全部開發(fā)完成再進行后續(xù)開發(fā)則其他資源等待時間太長，常用的處理方式就是架構只需要定出系統(tǒng)管理和工作流調用相關接口，后續(xù)開發(fā)工作全部可以提前介入和并行起來。多出的代價則是后續(xù)需要有一個產(chǎn)品和功能模塊的集成過程。

　　10.通過架構和接口設計，將對整個功能模塊的依賴轉換為對接口的依賴。

　　11.架構設計和產(chǎn)品集成是網(wǎng)絡圖中依賴關系需要分析的重要內容。其他活動依賴關系都是簡單的基于小瀑布的線性依賴關系。

　　12.迭代的思路仍然是架構為核心，架構接口定義不清不應該過早進入設計開發(fā)。

　　對活動和任務工時的估算又是一個重點內容，估算跟任務粒度，復雜度，任務依賴，責任人技能，開發(fā)方法等多種因素相關。在沒有多個版本的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)積累的情況下，很難真正實施參數(shù)估算或功能點估算方法，估算更多的是依賴于項目組成員的經(jīng)驗。關鍵鏈法推薦兩點估算法，將進度緩沖留到末尾，但仍然是基于估算工時是可以完成的，而不是倒推出的不可能任務。在進度壓縮中我們可以多投入人力資源，但有一個壓縮的極限值，在這個臨界點后投入再多的資源也無法再壓縮。

　　13.在沒有太多歷史數(shù)據(jù)積累情況下，最有效的估算就是依賴專家經(jīng)驗。

　　14.根據(jù)關鍵鏈思路，不要在對單個任務的估算上預留太多的緩沖或余地。

　　15.先確定活動或任務的責任人，再來估算工時以遍考慮個體生產(chǎn)率對工時的影響。