隨著中國加入WTO，企業(yè)廣泛參與國際競爭，中國企業(yè)面臨的是和強(qiáng)大的跨國公司的競爭。在愈演愈烈的市場競爭環(huán)境中，中國企業(yè)出現(xiàn)了很多新時(shí)尚，其中之一就是大家都意識(shí)到了知識(shí)更新的重要性，都在爭分奪秒地對(duì)自己進(jìn)行知識(shí)武裝。學(xué)習(xí)成了很重要的時(shí)尚之一。

　　但我們發(fā)現(xiàn)有個(gè)規(guī)律，就是每隔一段時(shí)間，在社會(huì)上就會(huì)形成一個(gè)非常熱門的話題，讓大家議論紛紛并引發(fā)思考，在管理思想浪潮中經(jīng)受真理的洗滌。

　　舉例來說，這陣子大家都喜歡研究的話題除了細(xì)節(jié)、執(zhí)行以外，就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、變革、管理與企業(yè)能力的整合。在這里我們想談?wù)勥@些方面的一些想法，與大家共勉。

　　中國企業(yè)已經(jīng)走過26年的改革開放，但在中國企業(yè)發(fā)展的很多問題現(xiàn)在才剛剛開始浮現(xiàn)在我們眼前，如我國企業(yè)的平均壽命在慢慢縮短。中國企業(yè)從總體來看，能成活10年、20年寥寥無幾，這倒不是大驚小怪的事情。其實(shí)全世界每個(gè)企業(yè)都存在這樣的問題。從《財(cái)富》雜志的世界500強(qiáng)企業(yè)排名來看，1956年到1992年能夠在前100名中只能找到29家；1980年以來，大約有230家公司從世界500強(qiáng)中消失。道瓊斯工業(yè)指數(shù)創(chuàng)立時(shí)的企業(yè)清單中，如今也僅剩下通用電氣一家公司。

　　因此，我國企業(yè)目前面臨的根本問題仍然是，公司如何才能長期興盛不衰？如何才能持續(xù)發(fā)展？我們的基本結(jié)論是：公司要做好，必須有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、管理機(jī)制與競爭性文化；一個(gè)企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，最重要的就是要持續(xù)不斷的適應(yīng)環(huán)境的變化來進(jìn)行持續(xù)變革與持續(xù)創(chuàng)新；但一個(gè)企業(yè)要持續(xù)成功，其根本點(diǎn)就是將基于企業(yè)戰(zhàn)略、管理機(jī)制、企業(yè)能力與文化、不斷學(xué)習(xí)有機(jī)的結(jié)合，建立企業(yè)不可催的長城。

　　一、戰(zhàn)略的力量人們在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，常常總把細(xì)節(jié)、戰(zhàn)術(shù)放在首要地位，卻忘了企業(yè)戰(zhàn)略的根本：

　　制定戰(zhàn)略的能力與技術(shù)、管理能力的提升與發(fā)展態(tài)勢。要知道，細(xì)節(jié)決定成敗的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。而錯(cuò)誤的觀點(diǎn)廣為流行，則危害大矣。細(xì)節(jié)決定成敗要有一個(gè)前提，那就是在戰(zhàn)略正確的前提下。只有戰(zhàn)略正確，細(xì)節(jié)才會(huì)有意義，執(zhí)行才會(huì)有意義。如果只顧細(xì)節(jié)，忽視戰(zhàn)略，盲目執(zhí)行，不管方向，那就是只見樹木，不見森林；如果戰(zhàn)略錯(cuò)誤，細(xì)節(jié)再完美也無濟(jì)于事，細(xì)節(jié)越完美，執(zhí)行力度越大，在細(xì)節(jié)上下的功夫越大，越是背道而馳，在錯(cuò)誤的道路上走得越遠(yuǎn)，浪費(fèi)的人力、物力、財(cái)力，付出了社會(huì)資源越多，危害就越大。所以說，如果我們的企業(yè)失敗了，最大的可能是我們的戰(zhàn)略錯(cuò)了。戰(zhàn)略決定成敗，贏在戰(zhàn)略競爭。

　　邁克爾·波特教授認(rèn)為所謂戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，通過成本領(lǐng)先、差別化和專一化方法來構(gòu)建企業(yè)在短期或長期的競爭優(yōu)勢，即企業(yè)建立短期或長期比較競爭優(yōu)勢的系列方案，以及為實(shí)施方案的一系列經(jīng)營活動(dòng)。有了企業(yè)戰(zhàn)略，接下來就是很好的執(zhí)行，從系統(tǒng)思維角度來構(gòu)建和執(zhí)行企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略，從而確立企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　當(dāng)企業(yè)環(huán)境或企業(yè)能力發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)需要對(duì)原先的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整或變革。戰(zhàn)略變革就是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中對(duì)過去選擇的目前正在實(shí)施戰(zhàn)略方向或線路的改變。原有選擇的戰(zhàn)略在實(shí)施過程中遇到企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化；企業(yè)對(duì)環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營條件與能力發(fā)生了變化等情況時(shí)，會(huì)提出調(diào)整問題。不論緣自何種原因，企業(yè)能否及時(shí)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略調(diào)整與變革，決定著企業(yè)在未來市場上的生存和發(fā)展水平。如今企業(yè)在戰(zhàn)略上的“求變”與“應(yīng)變”成為企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，進(jìn)行永續(xù)經(jīng)營的重要生存法則。

　　二、管理的力量企業(yè)管理的核心就是人力資源管理。

　　就像微軟董事長比爾·蓋茨曾經(jīng)就這么說過：如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，微軟將變成一個(gè)無足輕重的公司。而在現(xiàn)代社會(huì)里，人力資源是組織中最有能動(dòng)性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須認(rèn)真考慮的問題，這也正是為什么企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)越來越多來源于人力資源領(lǐng)域的一個(gè)原因。因?yàn)閼?zhàn)略管理的兩大核心：戰(zhàn)略資源配置系統(tǒng)和戰(zhàn)略監(jiān)督與評(píng)估均在人力資源管理中。

　　在人力資源管理過程中，正確恰當(dāng)?shù)貙?duì)員工的工作動(dòng)機(jī)進(jìn)行引導(dǎo)和激勵(lì)，是絕大多數(shù)經(jīng)理人們的重要任務(wù)之一。而現(xiàn)在，眾多的經(jīng)理人都面臨著同一種困惑：為什么薪水和福利的不斷增長，而員工的熱情反而下降呢，怎樣才能讓員工將自身的潛力發(fā)揮出來，主動(dòng)熱情地投入到工作中，甚至不計(jì)得失地為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)呢？對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，增強(qiáng)員工的內(nèi)驅(qū)力就是經(jīng)理人手中一把鋒利的鐵鍬，也是給公司帶來巨大的財(cái)富和持久的利潤。在反對(duì)過分依賴金錢因素來激勵(lì)員工方面，管理大師德魯克的見解是精辟的，他認(rèn)為：需求越是接近滿足，需要產(chǎn)生同樣滿足感的金錢數(shù)量就越多。

　　今天比任何時(shí)候都需要經(jīng)理人進(jìn)行有效授權(quán)，因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)形勢迅猛發(fā)展的今天，任何經(jīng)理人都不得不承認(rèn)，無論其多么能干或精力多么旺盛，都不可能事事都事必躬親地處理所有的工作。

　　授權(quán)對(duì)于經(jīng)理人來說，不是能不能的問題，而是愿不愿和會(huì)不會(huì)的問題。授權(quán)決不是簡單地把工作指派給員工，授權(quán)是一門藝術(shù)，而是一門成功經(jīng)理人必須掌握的藝術(shù)。授權(quán)的時(shí)機(jī)與控制、上下的信任與溝通等等，都是經(jīng)理人成功授權(quán)的關(guān)鍵因素。經(jīng)理人必須在實(shí)際工作中運(yùn)行、領(lǐng)會(huì)和把握。

　　人本管理的精神在企業(yè)中的具體體現(xiàn)是以人為本，充分信任和尊重員工，讓員工感到自己價(jià)值的存在，主動(dòng)發(fā)揮自己的才能，這其實(shí)就是授權(quán)中的要素。

　　三、自身能力的力量

　　從20世紀(jì)80年代開始，在企業(yè)界和管理思想界，出現(xiàn)了研究和推廣學(xué)習(xí)型組織的熱潮，并逐步演變到企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力的核心。未來最成功的公司，將是那些不斷或持續(xù)學(xué)習(xí)的公司。美國微軟公司的股票市值大于美國三大汽車公司股票市值的總和，這種成功在很大程度上得益于其創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)理論的實(shí)施。我國有很多企業(yè)也實(shí)現(xiàn)了向?qū)W習(xí)型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。比如、海爾集團(tuán)、華為集團(tuán)、中興通訊、聯(lián)想集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、萬科集團(tuán)等等。學(xué)習(xí)型組織同樣能為企業(yè)的成功提供動(dòng)力。

　　美國一些成功企業(yè)的老總一年要看50本書，企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)一年要看100本書，而中國很多企業(yè)的老總一般一年只看1.5本書。在看書學(xué)習(xí)這個(gè)方面，兩國的老總產(chǎn)生了一定的差距。持續(xù)學(xué)習(xí)的執(zhí)行者既不是人力資源部門，而是最高管理層的領(lǐng)導(dǎo)。而這些問題在這里都可以找到答案。

　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者必須強(qiáng)化戰(zhàn)略意識(shí)、提升戰(zhàn)略能力、駕馭戰(zhàn)略問題。領(lǐng)導(dǎo)是需要訓(xùn)練的，但中國的企業(yè)家要么是官員型的企業(yè)家，要么是通過摸爬滾打完全靠實(shí)踐摸索出來的企業(yè)家，他們大都沒有經(jīng)過嚴(yán)格的商業(yè)訓(xùn)練，這就是中國很多成功和輝煌的企業(yè)家轉(zhuǎn)眼間煙消云散，而他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)也曇花一現(xiàn)的原因所在。套用一句名言，我們完全可以這樣說，“成功的領(lǐng)導(dǎo)者都是相似的，而失敗的領(lǐng)導(dǎo)者則是各有各的問題�！�

　　誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯·米勒說過，今后的500強(qiáng)企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。企業(yè)家已經(jīng)不能沉迷于過去或現(xiàn)有的成功，揚(yáng)棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化是他們的首要任務(wù)。企業(yè)文化是一種力量，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它對(duì)企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。因此21世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強(qiáng)企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后，優(yōu)秀而獨(dú)到的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的沃土。

　　哈佛商學(xué)院通過對(duì)世界各國企業(yè)的長期限分析研究得出結(jié)論：一個(gè)企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當(dāng)代社會(huì)影響企業(yè)本身業(yè)績的深層重要原因。美國歷史學(xué)家戴維·蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少。同樣，企業(yè)的生存和發(fā)展也離不開企業(yè)文化的哺育。