內(nèi)容摘要：企業(yè)在動態(tài)變化的宏觀環(huán)境下，面臨的困難與風險有時足以令企業(yè)滅亡，危機不斷出現(xiàn)更成為很多民營企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。本文探討了在當前動態(tài)環(huán)境下企業(yè)如何進行危機的戰(zhàn)略管理，建立危機管理系統(tǒng)。

　　關鍵詞：危機 戰(zhàn)略管理 危機管理系統(tǒng)

　　全球化使中國經(jīng)濟已經(jīng)成為全球一體化經(jīng)濟的一部分，即使企業(yè)的產(chǎn)品不出口，在家門口面臨的競爭對手仍然是國際化的。在全球沒有哪一個國家的企業(yè)像中國在如此短的時間內(nèi)被拋向了全球競爭的舞臺，中國企業(yè)遇見前所未有的競爭與機遇，但同時不可預測性的問題大量增加，市場環(huán)境變動更為頻繁，企業(yè)面臨的困難與風險有時足以令企業(yè)滅亡，危機不斷出現(xiàn)更成為很多民營企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象，如何在正確危機管理理念基礎上提高實際的危機識別和危機處理能力，是民營企業(yè)中高層管理人員所必須解決的問題。

　　一、民營企業(yè)經(jīng)常面臨的危機

　　一項調(diào)查表明，我國超過半數(shù)以上的民營企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。調(diào)查人員將正面臨1-2種危機的民營企業(yè)界定為一般危機狀態(tài)民營企業(yè)，將正面臨3-4種危機的民營企業(yè)界定為中度危機狀態(tài)民營企業(yè)，將正面臨5種以上危機的民營企業(yè)界定為高度危機狀態(tài)民營企業(yè)。結果表明，根據(jù)這一劃分，有超過半數(shù)的被訪民營企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)之中，其中40.4%的被訪民營企業(yè)處于中度危機狀態(tài)，14.4%的被訪民營企業(yè)處于高度危機狀態(tài)。民營企業(yè)大多是中小企業(yè)，抗風險能力差，在成長過程中常常面臨更大的危機。我們歸納一下，民營企業(yè)通常面臨以下的危機：

　　1、人才資源的危機

　　據(jù)相關調(diào)查，有33.7%的被調(diào)查民營企業(yè)表示人力資源危機對其民營企業(yè)產(chǎn)生了嚴重影響。人力資源危機主要表現(xiàn)為普通員工的頻繁跳槽和中高層管理人員的非正常離職，甚至有些技術人員離職帶來的公司機密的泄漏與產(chǎn)品的仿制。

　　2、資金斷流的危機

　　民營企業(yè)的融資問題一直是一個瓶頸，而一旦有了融資渠道，短期融資和長期融資之間的平衡，以及在經(jīng)營過程中，由于決策的失誤或者不恰當?shù)亩嘣�化的�?zhàn)略帶來的資金鏈的斷裂，都會給企業(yè)帶來滅頂之災。

　　3、公共關系的危機

　　企業(yè)發(fā)生重大的責任事故引起的法律糾紛，因為媒體對企業(yè)行為，特別是企業(yè)社會責任的這方面的追究，個別事件引起對企業(yè)的猜測和不信任，還有謠言的廣泛傳播都可能使企業(yè)陷入危機。

　　4、管理決策的危機

　　民營企業(yè)的管理者由于自身水平的限制，在管理決策上的失誤帶來危機；或者在企業(yè)和環(huán)境的交互作用中，由于“路徑依賴”和“惰性作用”等原因使企業(yè)的操作狀態(tài)與組織的現(xiàn)實環(huán)境和規(guī)則發(fā)生矛盾、企業(yè)的安于現(xiàn)狀和企業(yè)發(fā)展的意愿形成沖突，造成企業(yè)行為緩慢、應對危機能力弱化。

　　5、非關稅壁壘等新的游戲規(guī)則引發(fā)的危機

　　對于走向國際化的民營企業(yè)，面對一個更加復雜的環(huán)境，目標國出臺的一系列新的規(guī)定、標準或政策，都有可能給這些國際化的企業(yè)帶來滅頂之災。比如說新環(huán)保標準和質(zhì)量標準，大家知道現(xiàn)在環(huán)保標準和質(zhì)量標準越來越嚴，過去可以被允許的，現(xiàn)在可能不被允許，現(xiàn)有的經(jīng)營活動突然被列入限制或禁止的范圍，也會引起企業(yè)危機，還有現(xiàn)有的經(jīng)營模式被宣布非法，還有所以來的游戲規(guī)則被新規(guī)則所取代，還有所依賴的技術被淘汰，等等，這些新的法規(guī)、新技術、新標準都可能引發(fā)企業(yè)的危機。

　　二、進行危機的戰(zhàn)略管理

　　引起民營企業(yè)危機的原因是多方面的，例如不少民營企業(yè)缺少長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)在發(fā)展初期靠家庭作坊式管理還很有效果，隨著企業(yè)的壯大，有些民營企業(yè)由于缺乏科學有效的管理機制，也缺少吸引和留住人才的資源和企業(yè)環(huán)境，便出現(xiàn)決策危機、人力資源危機，特別是對危機的預警意識，更缺少危機出現(xiàn)時的快速反應能力，這些因素加上目前不斷變化的外部宏觀環(huán)境，導致不少民營企業(yè)在危機面前束手無策，或者貽誤解決的時機，給企業(yè)的發(fā)展帶來阻礙，甚至讓企業(yè)走向衰退與滅亡。

　　那面對這樣的現(xiàn)象，面對動態(tài)的宏觀環(huán)境的變化，我們民營企業(yè)該如何防范和克服這些危機呢？我們認為，民營企業(yè)，特別是已經(jīng)小有所成的那些“感覺”不錯的企業(yè)，要把危機管理上升到戰(zhàn)略的角度，進行危機的戰(zhàn)略管理，這樣才能給企業(yè)的航行提供保障，也就是企業(yè)危機管理的防御、處理能力融入戰(zhàn)略管理的規(guī)劃中，企業(yè)把危機管理列為公司戰(zhàn)略的實施環(huán)節(jié)，從戰(zhàn)略的高度將危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰(zhàn)略管理的體系當中。（見下圖）

　　從圖中我們可以看到，戰(zhàn)略性危機管理體系分為兩大層面，第一個層面是戰(zhàn)略性層面，就是我們通常所說的公司層戰(zhàn)略。這個層面是在公司整體戰(zhàn)略的指導下，界定危機出現(xiàn)的可能性及其范圍，最終確定危機防范的措施、流程和組織形態(tài)，一般內(nèi)容主要包括市場環(huán)境發(fā)生異常變動對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生的危機、主要競爭對手突然發(fā)生對公司有重要影響危機、政府政策發(fā)生變動產(chǎn)生的危機等。第二個層面是策略性層面，也就是戰(zhàn)略管理中的職能層面，危機管理包括了技術危機管理、品牌危機管理、人力資源危機、質(zhì)量危機管理等。

　　一般危機戰(zhàn)略管理包括四大環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略監(jiān)控。（見下圖）

　　我們要注意企業(yè)是在一個大的生態(tài)環(huán)境里，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境就是由企業(yè)生存、發(fā)展的外部環(huán)境形成，它是企業(yè)及其利益相關者構成的集群，是一種復雜的生態(tài)系統(tǒng)。企業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境的關系是一種依賴與互相制約的關系，由于信息網(wǎng)絡化、經(jīng)濟全球化，企業(yè)戰(zhàn)略的競爭環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，企業(yè)競爭的范圍與合作空間無限擴大，進入了一個無“疆界”的競爭時代，許多產(chǎn)業(yè)也正在走向整合，很難界定產(chǎn)業(yè)的起點與終點，技術邊界也在模糊，但是企業(yè)如果想謀求長遠，都必須注意在大的生態(tài)環(huán)境中的和諧共生的問題。企業(yè)生命周期的長短依賴于其自身對戰(zhàn)略環(huán)境的適應能力和協(xié)同進化能力，企業(yè)的使命就是謀求與戰(zhàn)略生態(tài)環(huán)境的和諧共生關系。

　　三、建立危機管理系統(tǒng)

　　史蒂文·芬克（Steven Fink）在其《危機管理》一書中認為危機管理是指組織對所有危機發(fā)生因素的預測、分析、化解、防范等等而采取的行動。羅伯特？希斯在其《危機管理》一書中認為，危機管理包括管理者和主管去考慮如何減少危機情境的發(fā)生、如何做好危機管理的準備、如何規(guī)劃以及如何培訓員工應對危機局面、如何從危機中很快復原。這四個方面構成了基本的危機管理。對此的通用說法是危機管理“PPRR”模式，“PPRR”模式指危機管理四個階段的工作，即危機前的預防（Prevention）、危機前的準備（Preparation）、危機爆發(fā)時的應對（Response）和危機結束期的恢復（Recovery）。

　　對企業(yè)來說要制定危機管理體系的目標和原則，要成立企業(yè)危機管理委員會，或成立危機管理小組的企業(yè)要成立危機管理小組。開展企業(yè)危機的自測和預防，開展培訓和演練，制定危機中的應對措施，制定危機中的改革措施等等。

　　1、建立危機預警機制

　　動態(tài)變化的經(jīng)營環(huán)境、新的影響因素的出現(xiàn)也使危機“防不勝防”，因而，在企業(yè)的危機管理中必須將事前預防與事中處理并重，在“防”的同時積極應對、科學處理“不勝防”的突發(fā)性危機，化危為安、實現(xiàn)振興是危機管理追求的目標。

　　對于企業(yè)經(jīng)營過程中那些可預見的沖突事件或潛在的威脅與風險建立預警機制，根據(jù)一些信號要提前預測到可能發(fā)生的危機和可能存在的誘發(fā)危機的因素，準備危機應急預案，采取適當措施避免危機的發(fā)生，從而盡可能的減少損失。此時危機還處在潛伏狀態(tài)，企業(yè)能夠在正常經(jīng)營狀態(tài)下有較為充分的時間按照程序化決策的過程展開危機預防工作，一般由四個部分構成預警的防火墻—“危機教育”、“環(huán)境信息監(jiān)測與評析”、“危機的預測與預報”、“危機的預控與處置”。通過這樣的“防火墻”，我們便能夠根據(jù)“信號”提早覺察到“危機”的到來。

　　2、扭“危”為“安”

　　每個企業(yè)要生存，要發(fā)展，都必須面臨復雜和動態(tài)變化的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的影響。國家新政策、行業(yè)新制度的出臺，消費者的消費偏好變化、產(chǎn)品或服務接受者維權意識的提高、自然條件或生產(chǎn)資源狀況的突變、勢必影響企業(yè)的經(jīng)營、帶來潛在的危機。這就要求企業(yè)不僅要“預防”危機，還要勇于面對現(xiàn)實，敢于采取恰當?shù)拇胧�，扭“危”為“機”。

　　在這個階段，重視媒體作用，與相關當事人和社會公眾的及時溝通是化解危機的有效手段。企業(yè)要注意兩個問題，一是必須在日常的工作中與媒體建立互相雙贏的伙伴關系，管理層要高度重視和媒體的溝通，要通過高素質(zhì)的公關部門不斷保持和媒體的交流，以取得媒體的認同；二是危機來臨時，企業(yè)要臨危不亂，有條不紊，掌握信息傳播的主動權，通過坦誠來贏得公眾諒解。在這個階段，快速反應能力、及時準確的決策、面對的困境的不氣餒是必不可少的，企業(yè)可以通過努力和媒體的幫助扭轉惡劣的局面。

　　3、危機后的總結和復蘇

　　既使企業(yè)采取了有效的危機處理方式，企業(yè)的日常經(jīng)營、市場占有率以及企業(yè)在消費者心目中的形象很難一下子恢復到以前的水平，危機管理的一個很重要的內(nèi)容和目標就是重塑企業(yè)形象，實現(xiàn)企業(yè)危機后的振興。在這個過程要注意通過一系列的公關策劃，重塑企業(yè)形象，這個過程需要時間，企業(yè)應該統(tǒng)籌進行規(guī)劃，通過策劃使企業(yè)從危機中復蘇。總之，要盡一切努力避免使你的企業(yè)陷入危機；但一旦遇到危機，就要接受它、管理它，并以戰(zhàn)略的思路與眼光規(guī)劃未來。

　　參考目錄：

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　　劉紅燕