戰(zhàn)略并購，是企業(yè)出于自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要而采取的并購行為，是20世紀90年代中期以來新一輪并購浪潮的顯著特征，并逐漸成為我國企業(yè)并購的方向。近幾年來國內外學者對企業(yè)戰(zhàn)略并購的研究，大多側重于理論定性分析，而對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的研究則少得很。

　　在已有并購決策研究成果中，能給企業(yè)并購實踐提供有效支持的，僅局限于企業(yè)并購活動中的財務分析與估價方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評價方法與支持工具甚少。其根本原因在于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策過程的系統(tǒng)考慮，忽視了或過分簡化了并購過程中復雜性問題的處理。

　　劉可新等在國內首次提出了分析評價并購策略決策支持系統(tǒng)的框架，主要是研究一般戰(zhàn)略評價工具用于支持企業(yè)并購策略的分析與評價，但并沒有根據并購決策的特點，來考慮對并購決策過程的支持。

　　本文試圖綜合考慮并購決策的復雜性，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結構，針對戰(zhàn)略并購決策的特點，用系統(tǒng)觀點研究戰(zhàn)略并購決策問題，研究支持戰(zhàn)略并購決策的技術和方法，提出面向決策過程輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的智能決策支持系統(tǒng)的結構框架。

　　一、戰(zhàn)略并購決策的特點、過程與信息結構

　�。ㄒ唬�戰(zhàn)略并購決策的基本特點

　　戰(zhàn)略并購決策有著與企業(yè)其它管理決策活動不同的特點：

　　1.戰(zhàn)略驅動性 戰(zhàn)略并購，是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅動的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢，使企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境，而并非單純追求規(guī)模擴大和財務上短期盈利。企業(yè)并購過程中各個層面的決策都不能離開企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標，企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇決定不同的共購選擇。

　　2.多主體性 制定并購策略、確定并購目標。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身條件，還要考慮目標企業(yè)的狀態(tài)，以及考慮國家產業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、制度環(huán)境與市場競爭結構等外部環(huán)境的變化。在并購活動中，并購企業(yè)、并購對象與國家（政（論文庫）府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全～致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質上是一個具有多個決策主體的復雜決策問題。

　　3.劣結構性 并購決策不僅涉及的因素多。指標體系層次多，是復雜的多主體、多準則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經營管理者的管理水平與先前并購的經驗和教訓常常是確保企業(yè)并購正確決策的重要方面，同一企業(yè)的并購，在不同的時間、由不同的經營管理者來決策，企業(yè)并購策略的制定、并購目標企業(yè)以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結果。企業(yè)并購決策是一種典型的劣結構化決策問題。

　　4.系統(tǒng)關聯(lián)性 戰(zhàn)略并購決策是一項復雜的系統(tǒng)工程。首先，我們必須把企業(yè)作為一個子系統(tǒng)放到企業(yè)所處市場環(huán)境這個大系統(tǒng)去考察；其次，并購活動直接影響到并購企業(yè)與目標企業(yè)的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關聯(lián)的選擇決策，企業(yè)決策者在并購決策中必須系統(tǒng)地考慮并購決策的全過程。

　　5.過程動態(tài)性 戰(zhàn)略并購，從時間上說，是一個具有一定時間跨度的動態(tài)過程，不能把并購僅看作是在某個時間點上發(fā)生的交易事件。完整的戰(zhàn)略并購決策，既包括并購前的戰(zhàn)略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規(guī)劃，是一個多階段的動態(tài)決策。

　　6、不確定性 企業(yè)并購活動中會面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業(yè)承擔的財務風險、企業(yè)并購整合運營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規(guī)避與風險控制決策。

　�。ǘ�）戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結構

　　首先，戰(zhàn)略并購企業(yè)應該成立一個專門的戰(zhàn)略并購工作組。戰(zhàn)略并購工作組通常應由一名高層管理人員領導，包括若干戰(zhàn)略規(guī)劃人員、相關部門管理人員、并購活動管理人員以及并購和財務等方面的領域專家。戰(zhàn)略并購決策通常包括一系列具體的相互關聯(lián)的動態(tài)選擇與規(guī)劃決策過程。我們將戰(zhàn)略并購決策的基本過程概括為下面八個主要階段：

　　1.企業(yè)競爭格局的分析評價主要由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員負責分析企業(yè)所處的宏觀經濟環(huán)境、市場競爭格局以及企業(yè)競爭對手的能力和戰(zhàn)略，分析企業(yè)自身的資源狀況與企業(yè)的關鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢與劣勢以及戰(zhàn)略成長的機會與威脅。

　　2.企業(yè)戰(zhàn)略定位與策略分析企業(yè)高層管理人員在對企業(yè)競爭格局分析評價的基礎上，明確企業(yè)的發(fā)展遠景，分析企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標的合理性，確定是否調整企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標；確定企業(yè)為適應外部環(huán)境與競爭格局變化所要建立的目標戰(zhàn)略優(yōu)勢以及所要獲取的目標戰(zhàn)略資源、所要形成的目標戰(zhàn)略能力、和所要進入的目標戰(zhàn)略市場；并由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員進一步分析資源、市場和能力戰(zhàn)略需求的實現(xiàn)途徑。

　　3.并購策略選擇企業(yè)高層管理人員確定企業(yè)是否采用并購策略，明確實施戰(zhàn)略并購的目的及選擇何種并購策略。戰(zhàn)略并購按照并購動機可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風險為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規(guī)模、擴大知名度、增強在同行業(yè)的競爭能力�？刂苹蛴绊懲�類產品市場；上下游企業(yè)之間的縱向并購主要是為企業(yè)找到穩(wěn)定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業(yè)競爭創(chuàng)造條件，以利于對市場變化迅速做出反應；跨行業(yè)的橫向多角化并購可以使企業(yè)迅速進入前景良好的行業(yè)或領域，降低或化解經營風險，獲得更為穩(wěn)定的現(xiàn)金流量；跨地區(qū)的并購是企業(yè)在新（地區(qū)）市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關稅和非關稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。

　　4.并購對象選擇與目標企業(yè)評價并購策略確定后，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標以及并購策略確定企業(yè)理想并購對象（以此作為并購對象的選擇與評價標準）。并購、財務等方面的領域專家在適當?shù)姆秶鷥却_定可能的并購對象并對其作初步可行性分析；然后對初步可行的并購對象進行評估，確定最有并購價值的并購對象為候選目標企業(yè)。

　　5.并購企業(yè)整合運營規(guī)劃高層管理人員與相關部門管理人員根據企業(yè)戰(zhàn)略目標以及目標企業(yè)的具體情況，制定并購企業(yè)整合運營的總體規(guī)劃，包括并購整合運營規(guī)劃資金需求。經營戰(zhàn)略協(xié)同與管理制度整合、人事管理與就業(yè)安排以及財務管理與會計處理等方面。

　　6.并購方案的可行性論證并購工作組負責組織相關領域專家，根據企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標。企業(yè)并購策略與實現(xiàn)目標、企業(yè)資源狀況以及并購企業(yè)整合運營規(guī)劃情況，綜合分析評價對當前候選目標企業(yè)并購方案的實施可行性。

　　7.選擇并購方式與確定并購價格并購工作組在評估并購對象的基礎上，根據企業(yè)并購策略。并購能力與條件以及目標企業(yè)的特點，（談判、協(xié)商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎上，（談判、協(xié)商）確定企業(yè)并購價格。

　　8.并購融資決策財務領域專家根據企業(yè)并購價格和企業(yè)整合運營規(guī)劃情況，預測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金成本與財務風險，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發(fā)行證券等）。

　　上述戰(zhàn)略并購的基本過程在實際企業(yè)并購中常常是一個需往復調整的動態(tài)過程。根據上述對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業(yè)戰(zhàn)略并購決策基本過程的信息結構圖。

　　二、企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持的功能要求與系統(tǒng)框架

　　（一）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的功能要求

　　戰(zhàn)略并購決策是一項相當復雜的系統(tǒng)工程，盡管通常企業(yè)并購有投資銀行與會計師事務所作并購選擇、資產評估等方面的顧問，但企業(yè)高層管理者在戰(zhàn)略并購決策中應該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會計師事務所的并購顧問在并購業(yè)務及其具體運作上的確能為企業(yè)提供很多幫助，但決不能完全代替企業(yè)決策者決策。因為只有企業(yè)決策者才真正完全了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及如何運用并購策略、整合運營并購企業(yè)來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標；企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業(yè)戰(zhàn)略并購成功的根本保證。另外，戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)只是支持而不是也不可能代替企業(yè)決策者和相關領域進行并購決策。決策支持系統(tǒng)的主要功能應是為戰(zhàn)略并購決策人員提供決策分析工具與信息環(huán)境，對戰(zhàn)略并購決策過程進行管理與控制，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇。

　　基于上述認識和前述戰(zhàn)略并購的基本特點，我們認為，企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)，作為輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機交互等一般決策支持系統(tǒng)的決策支持功能外至少應具有如下決策支持功能：

　　1. 戰(zhàn)略驅動功能促使企業(yè)決策者在企業(yè)戰(zhàn)略驅動下進行企業(yè)并購決策；

　　2.關聯(lián)互動功能促使企業(yè)決策者在并購決策各階段系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程；

　　3.虛擬仿真功能支持企業(yè)決策者分析并購中劣結構的決策問題，如并購對象選擇與并購整合規(guī)劃等；

　　4案例學習功能支持企業(yè)決策者參考先前企業(yè)并購的經驗和教訓創(chuàng)造性地做出合理的并購決策；

　　5.多人決策支持功能支持企業(yè)決策者充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略決策以及并購活動中各相關利益主體的影響；

　　6.專家會議支持功能支持企業(yè)決策者充分利用各領域專家的集體智慧做出正確的并購決策；

　　7.專家知識支持功能支持企業(yè)決策者綜合利用相關領域專家知識分析推理戰(zhàn)略并購決策問題。

　　（二）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的技術、方法

　　1.Petri網的動態(tài)決策過程的建模技術基于Petri網對并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動間的動態(tài)關系。采用基于Petri網的并購決策過程模型作為企業(yè)戰(zhàn)略并購動態(tài)決策過程中各階段企業(yè)決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰(zhàn)略并購相關專家領域知識的支持平臺，從而可確保企業(yè)決策者在企業(yè)并購選擇決策過程中決策行為始終受企業(yè)經營戰(zhàn)略的驅動，在各具體決策階段都能系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程。

　　2.企業(yè)間競爭博弈的建模與分析技術對當前與未來企業(yè)競爭對手以及市場競爭格局的分析是企業(yè)依據企業(yè)戰(zhàn)略目標確定下一步市場競爭戰(zhàn)略的基礎，企業(yè)間競爭博奕模型與戰(zhàn)略管理領域專家知識的結合可有效支持決策者分析企業(yè)競爭對手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調整企業(yè)戰(zhàn)略目標與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。

　　3.基于案例推理的交互式評價方法在制定企業(yè)并購策略、確定并購目標與選擇并購方式中，經營管理者的創(chuàng)造性決策思維與先前企業(yè)并購的經驗與教訓常常能幫助企業(yè)做出正確的并購決策。企業(yè)并購基于案例推理交互式評價主要包括并購案例特征抽取、檢索評價、修正學習與系統(tǒng)交互方式等方面。企業(yè)并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對并購選擇決策的啟示。

　　4.動態(tài)虛擬現(xiàn)實仿真建模技術企業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運營規(guī)劃，是相當復雜的劣結構化決策問題，難以用單一的簡單靜態(tài)模型描述。為此，將動態(tài)虛擬現(xiàn)實仿真建模技術與其它定性定量方法結合用于支持企業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運營規(guī)劃決策。企業(yè)虛擬現(xiàn)實仿真模型包括企業(yè)組織結構模型、企業(yè)成長機制模型與企業(yè)生產技術能力（知識）模型等。

　　5.并購相關領域專家知識戰(zhàn)略并購決策具有典型的劣結構性特點，如果不注意適當運用并購相關領域專家知識而純粹的定量化方法，很難支持企業(yè)并購決策中的劣結構問題。事實上，在實際的企業(yè)并購選擇決策中，戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購、財務會計等領域專家知識常常起著重要的作用。我們將并購相關領域專家知識作為支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的重要工具之一。

　　6.企業(yè)并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業(yè)并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業(yè)并購選擇決策支持工具中，根據實際情況采用定量優(yōu)化模型與定性推理知識相結合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個決策主體的單人純定量決策模型更合適。

　　7.基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術戰(zhàn)略并購決策比企業(yè)一般管理決策要復雜。戰(zhàn)略并購決策，通常需要企業(yè)中多個具體的決策人一起對企業(yè)并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時還需要運用專家會議的形式聽取并購活動各相關領域專家的意見�；�于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術是企業(yè)戰(zhàn)略并購中科學決策的重要支持手段。

　�。ㄈ�）戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結構框架

　　基于上述我們對戰(zhàn)略并購決策基本過程與信息結構的分析以及所提出的企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策支持技術與方法，本文運用多Agent智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結構框架。 在圖2所示的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結構框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務管理Agent與決策支持Agent.任務管理Agent包括：企業(yè)戰(zhàn)略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對象選擇與評估Agent、并購方式選擇與定價入gent、企業(yè)整合與運營規(guī)劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent.決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數(shù)據處理Agent、模型選擇Agent、知識處理Agent、案例推理Agent、專家會議Ag6nt與界面Agent.如果我們將參與決策的管理者與領域專家也看作特殊的智能決策支持Agent，那么就形成了一個多Agent的戰(zhàn)略并購人機協(xié)同決策系統(tǒng)。多Agent的戰(zhàn)略并購人機協(xié)同決策系統(tǒng)具有矩陣式的組織結構，如圖3所示。

　　三、結束語

　　基于戰(zhàn)略并購決策的重要性與復雜性，我們認為，對戰(zhàn)略并購評價決策的研究，有必要根據戰(zhàn)略并購決策的特點，突破傳統(tǒng)定量化決策分析的研究思路來研究與戰(zhàn)略并購相關的決策問題。本文在分析研究戰(zhàn)略并購決策基本特點與戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結構的基礎上，研究支持企業(yè)戰(zhàn)略并購方案選擇決策的技術和方法。提出了綜合運用甚于Petri網決策過程模型、博弈分析模型、領域專家知識、基于案例推理與動態(tài)虛擬現(xiàn)實仿真建模技術以及其它定性定量方法，采用（多人）廣義決策模型代替（單人）純定量決策模型，支持企業(yè)并購選擇決策的基本思路以及戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)的功能要求，并給出了基于Agent的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結構框架。