樹立全員成本意識

　　工程項目成本管理是一個全員、全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。長期以來，有些領(lǐng)導(dǎo)干部一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情，簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于財務(wù)人員，其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，物資供應(yīng)管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，實際上漏洞很大。正確做法應(yīng)該是建立財務(wù)部門牽頭，經(jīng)營和生產(chǎn)部門共同參與的一整套適合施工 企業(yè)的項目成本控制責(zé)任體系。

　　財務(wù)部門的成本管理責(zé)任。根據(jù)項目特點，制定項目成本管理辦法；負(fù)責(zé)成本預(yù)測，編制成本計劃，組織指導(dǎo)責(zé)任成本管理工作；按照成本開支范圍，費用開支標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格審核各項成本費用，控制成本開支。建立月度財務(wù)收支制度，合理調(diào)度資金，控制資金使用。財務(wù)部門在管好工程成本明細(xì)賬的同時，還應(yīng)建立各種輔助記錄，及時反饋成本費用信息，控制資源消耗。開展成本分析，針對有關(guān)問題，采取措施糾正項目成本偏差，協(xié)助項目經(jīng)理檢查考核各部門和班組責(zé)任成本執(zhí)行情況，落實責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的有關(guān)規(guī)定。實施對各責(zé)任部門的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)；收集整理成本資料，為編制責(zé)任預(yù)算和領(lǐng)導(dǎo)決策提供信息。

　　經(jīng)營計劃部門的成本管理責(zé)任。根據(jù)合同內(nèi)容、施工預(yù)算定額和有關(guān)規(guī)定，對工程項目編制內(nèi)部責(zé)任預(yù)算；參與對各責(zé)任部門的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)。此外，還應(yīng)注意收集工程變更資料，積累工程項目索賠依據(jù)，參與對外經(jīng)濟(jì)合同的談判和決策，充分運用合同法搞好工程索賠，積極獲取建設(shè)單位造價調(diào)增補(bǔ)償，確保工程項目造價合法增收。

　　工程技術(shù)部門的成本管理責(zé)任。負(fù)責(zé)編制和落實施工組織設(shè)計，并根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況，對施工項目的技術(shù)方案作必要的經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證，以確定較為經(jīng)濟(jì)的施工方案從而降低成本，同時在嚴(yán)格執(zhí)行施工技術(shù)規(guī)范、確保工程工期、質(zhì)量的前提下，充分運用自身的技術(shù)優(yōu)勢制定先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案、以降低成本，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。

　　物資供應(yīng)部門的成本管理責(zé)任。合理組織各項材料的采購、供應(yīng)、降低采購成本；健全材料管理制度，大宗的物資采購和構(gòu)件加工要以招標(biāo)的方式選擇質(zhì)優(yōu)、價低的供應(yīng)加工單位；對施工現(xiàn)場的材料、構(gòu)件要進(jìn)行準(zhǔn)確計量、認(rèn)真驗收；及時與財務(wù)部門對賬，作到賬實相符；嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料，余料及時回收利用，合理安排材料儲備，提高資金利用率。

　　由此可見，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認(rèn)識的誤區(qū)，就不可能搞好工程項目成本管理工作。分清管理層次，明確考核指標(biāo)，建立成本控制體制施工企業(yè)可以根據(jù)規(guī)模大小劃分管理層。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)，對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理部的管理；二是項目經(jīng)理部對施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的施工企業(yè)，首先要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向其各工程項目部下達(dá)指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo)。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進(jìn)行管理。向工程項目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，權(quán)責(zé)利不相對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時地調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。

　　明確各管理層的考核指標(biāo)，逐級下達(dá)承包任務(wù)。要本著合理的原則，實行成本倒算，所下達(dá)的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。指標(biāo)下達(dá)后，就賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應(yīng)干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同的形式加以確定，逐級簽約，層層落實，真正實行全員成本控制。以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法

　　工程項目成本管理具有特定性，應(yīng)嚴(yán)格按照“制造成本法”的規(guī)定，準(zhǔn)確核算工程項目成本，防止一些人為因素導(dǎo)致的成本失真。此外，工程項目成本管理與施工過程中的質(zhì)量、工期等各項管理是同步的，所以還應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量控制，避免增加返工費、事故處理費等不應(yīng)有的支出；合理控制工期，避免因工期延誤加大工程成本，造成巨額損失。必須從工程項目管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍，切實作好各項基礎(chǔ)工作，加強(qiáng)定額管理，嚴(yán)格材料計量、驗收制度，建立健全原始記錄，正確劃分成本費用支出與非成本費用支出的界限，嚴(yán)格遵守成本開支范圍，劃清工程項目成本和期間費用的界限，劃清本期工程成本與下期工程成本的界限，劃清已完工程成本和未完工程成本的界限，規(guī)范項目成本核算辦法，只有這樣才能保證工程項目成本的真實、準(zhǔn)確。

　　以市場為導(dǎo)向，搞好施工前的成本預(yù)測

　　推行項目承包過程中，要科學(xué)合理地確定項目承包基數(shù)。這是項目成本管理的首要環(huán)節(jié)。為此，必須搞好施工前的成本預(yù)測。工程項目成本預(yù)測是成本分析的基礎(chǔ)，是成本考核的依據(jù)。搞好項目成本預(yù)測需要各職能部門的密切配合，各部門應(yīng)按照有關(guān)職責(zé)分工，為成本預(yù)算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。具體做法是：物資部門負(fù)責(zé)測算材料費用；機(jī)械部門負(fù)責(zé)測算機(jī)械費用；勞資部門負(fù)責(zé)測算人工費；財務(wù)部門負(fù)責(zé)測算現(xiàn)場管理費、成本降低額等。據(jù)統(tǒng)計，人工費約占工程造價的15％，控制好人工費，對成本控制能起到重要作用。材料費在工程成本中約占60％，是成本能否有效控制的關(guān)鍵。因此，在測算過程中必須慎重合理，考慮到影響成本的多種因素，不僅要保證國家、企業(yè)的利益，而且要充分挖掘項目潛力，調(diào)動全員的積極性，積極運用新技術(shù)，促進(jìn)增收節(jié)支，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益。建立健全項目責(zé)任成本核算機(jī)制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)。應(yīng)采用量化的方法將目標(biāo)責(zé)任成本進(jìn)一步分解到施工管理的各個環(huán)節(jié)，即具體落實到人工費、材料費、機(jī)械費、其他直接費和分項負(fù)責(zé)人身上，最終確保責(zé)任成本目標(biāo)的順利實現(xiàn)。只有正確合理地界定項目的責(zé)任成本范圍，并保證分解目標(biāo)的落實，才能在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目成本管理的有效化。

　　建立以項目經(jīng)理為中心的項目成本控制體系這樣做的好處是，通過簽定承包合同，落實項目經(jīng)理成本管理責(zé)任。項目經(jīng)理對項目的成本管理負(fù)全責(zé)，主持項目成本計劃的實施，落實成本項目管理崗位責(zé)任制。為確保項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，要對全員以及施工的全過程進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督、分析與考核工作。通過對項目成本的控制和核算，力求做到項目成本具有直觀性、敏感性、可控性，使項目經(jīng)理自己能夠掌握自己的命運，采取“誰受益，誰負(fù)擔(dān)”的原則，準(zhǔn)確歸集成本費用，杜絕少記、漏記、亂擠、亂攤派現(xiàn)象。這樣做也可以較真實地反映工程項目的成本，通過對項目經(jīng)理的成本控制責(zé)任履行情況的考核，促進(jìn)施工項目增收節(jié)支。

　　加強(qiáng)控制、分析與考核工作

　　應(yīng)用成本與進(jìn)度同步跟蹤的方法控制施工項目成本。施工項目成本與進(jìn)度有著必然的同步關(guān)系，不能高估冒算，好大喜功，要如實計算收入，準(zhǔn)確歸集成本，真實反映利潤，杜絕潛虧現(xiàn)象的發(fā)生，一切按規(guī)章制度辦事，避免人為因素給企業(yè)帶來損失。

　　應(yīng)用月度成本分析表和成本控制報告對直接成本和間接成本進(jìn)行分析。成本控制報告主要是通過對已完成的實物進(jìn)度，已完產(chǎn)值和已完累計成本，參考未完工的實物工作量，尚可上報的產(chǎn)值和尚需發(fā)生的成本進(jìn)行最終的成本控制預(yù)測，以檢驗實際成本目標(biāo)的可行性，并為項目成本控制提出新的要求。

　　為了調(diào)動各責(zé)任者的積極性，還要與成本分析相結(jié)合，做到分階段考核和工程完工的最終考核。建立由總會計師或總經(jīng)濟(jì)師牽頭、相關(guān)部門組成的考核小組，結(jié)合工程項目的特點對工程項目考核的時間和方法作出規(guī)定，可根據(jù)月度成本分析表和成本控制報告進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時兌現(xiàn)，突出剛性。考核還應(yīng)與事前預(yù)測、事中控制結(jié)合起來，完善企業(yè)的激勵機(jī)制。

　　出自: 王玉鳳 碧森尤信

（作者單位：中鐵電氣化局集團(tuán)）