項目簡介

　　蘇果物流配送中心位于南京市棲霞區(qū)馬群科技園內，占地250畝，場地內一期工程建設一棟建筑面積為3.8萬m2常溫物流配送中心， 配套生活設施（員工宿舍、食堂）0.5萬m2 ，設計年配送商品金額達52億元，15，000種品類，日平均出貨達12.4萬箱，其中1.4萬箱為零散揀選。該配送中心是國內獨特的同時為便利店、超市、社區(qū)店等多種業(yè)態(tài)服務的綜合性物流配送中心，建成后通過信息和物流服務為南京經濟圈以及周邊250公里半徑的超過700家店提供高水平的服務，有效地降低企業(yè)內部的物流費用，提高物流和供應鏈運作效率。 蘇果物流配送中心項目管理的實施

　　1、項目結構分解：

　　用結構分解法（WBS）對項目管理工作進行結構分解，便于項目管理部的工作安排和責任劃分。如工程項目前期工作結構分解，除項目立項外均由項目管理部完成。

　　2、設置項目組織機構：

　　3、 建立項目部成員崗位職責

　　項目經理：受企業(yè)法人委托，對公司直接負責，代表企業(yè)全面負責履行項目管理合同，負責項目部內外關系的協(xié)調，負責管理過程中所需人、財、物的組織管理與控制；確定項目管理部門的組成并配備人員，明確有關人員的職責，組織制定部門規(guī)章制度，開展工程管理工作；根據(jù)項目總目標，對工程的進度、造價、質量目標進行分解，實行分階段目標管理，確保工程項目建設成功；協(xié)調本公司項目管理部門與業(yè)主管理部門的協(xié)作配合關系。在授權范圍內辦理工程簽證、進度款簽認、決算審核手續(xù)，控制工程成本、節(jié)約投資；負責工程招標代理組織工作，按照“公開、公平、公正”原則，在有關部門監(jiān)督下選擇合適的施工單位和工程材料設備供應單位，并負責與中標單位洽談合同內容、報業(yè)主項目領導小組同意后以蘇果公司名義與中標方簽訂合同；對工程項目施工進行有效控制，嚴格執(zhí)行國家強制性標準，組織設計交底和圖紙會審，檢查監(jiān)督現(xiàn)場安全、文明生產，創(chuàng)建優(yōu)質工程；根據(jù)項目總進度計劃，組織編制工程中、短期進度計劃，審查施工組織設計，督促施工單位按計劃組織施工；組織工程竣工驗收、質監(jiān)備案、竣工結算審核、技術資料整理歸檔工作，接受政府審計部門對工程項目的審計，協(xié)助項目經理做好項目經理部的解體和善后工作。

　　項目副經理：負責項目前期規(guī)劃、土地、消防等部門的協(xié)調工作，辦理項目報批、領證手續(xù)；做好實施過程中的對外聯(lián)絡、協(xié)調工作，抓好工程進度控制的組織工作。

　　項目總工程師：負責工程的技術管理工作，解決工程中遇到的設計、施工難題，代表項目管理公司參加設計交底和圖紙會審會議、提出合理化建議，抓好工程質量管理的組織工作。

　　項目辦公室：負責項目前期各項報批、領證手續(xù)；負責工程信息與工程檔案管理工作；負責整個項目管理部文件的收發(fā)傳遞。

　　計劃合約部：負責編制施工單位和工程材料設備供應單位考察報告，負責編制工程招標文件、組織工程招標活動、辦理招標備案手續(xù)；負責工程合同管理計劃的編制與合同管理工作的實施，負責工程施工合同的談判工作，對工程合同管理目標的實現(xiàn)負責；負責工程造價控制計劃的編制與造價控制工作的實施，對本工程造價控制目標的實現(xiàn)負責；負責工程建設進度計劃的編制與工程建設進度控制工作，對工程建設進度目標的實現(xiàn)負責；負責就本部門分管的工作內容制定相關規(guī)章制度，報項目經理批準后實施；負責就部門分管的工作內容編制定期報告。

　　工程監(jiān)理部：負責就建筑功能相關問題與業(yè)主代表進行溝通、協(xié)調，并將經蘇果公司確認的協(xié)調成果責成相關單位落實實施；負責施工圖會審和設計交底，負責協(xié)調管理本工程設計工作；負責施工組織設計及重大施工方案的審核；負責工程建設過程中對勘察、設計、施工等貫徹執(zhí)行國家強制性標準的檢查與監(jiān)督，執(zhí)行監(jiān)理規(guī)范、履行質量監(jiān)理職責；負責設計變更與工程變更的管理；負責對工程施工進度計劃的審核、監(jiān)測與控制；負責現(xiàn)場工程質量管理，對所有進場材料試驗見證工作負責，組織分部工程驗收，負責工程技術資料的整理歸檔；負責施工現(xiàn)場與施工條件的協(xié)調及安全文明現(xiàn)場的監(jiān)督；配合綜合計劃組作好工程招標工作，提出技術評審意見；配合采購供應組簽訂采購供應合同，提供技術標準和要求；負責就本部門分管的工作內容制定相關規(guī)章制度，報項目經理批準后實施。

　　物流技術部：與業(yè)主物流部門、物流咨詢公司銜接，確定配送中心的物流分區(qū)方案、物流設備選型；掌握物流設備市場行情，為物流設備招標提供準確的價格信息、做好市場調研工作；負責編制物流設備采購供應計劃，負責物流設備采購供應合同的談判、簽訂，跟蹤監(jiān)督供應方履約情況；負責物流設備的驗收、入庫登記手續(xù)和設備款的結算工作；負責就本部門分管的工作內容制定相關規(guī)章制度，報項目經理批準后實施。

　　采購供應部：負責編制建筑材料設備采購供應計劃，與工程技術組銜接、協(xié)調材料供應計劃的實施；掌握建筑材料設備市場行情，為材料設備招標提供準確的價格信息、做好市場調研工作；負責建筑材料設備采購供應合同的談判、簽訂，跟蹤監(jiān)督供應方履約情況；負責建筑材料設備的驗收、交接，收集、整理建筑材料設備的質保書、合格證、質檢報告等技術資料并移交給工程技術組；負責不合格材料設備的處理及索賠工作，檢查保管制度的執(zhí)行情況；負責材料設備的出入庫登記手續(xù)和材料設備款的結算工作；負責就本部門分管的工作內容制定相關規(guī)章制度，報項目經理批準后實施。

　　4、項目總體部署

　　前期工作及設計進度：前期行政許可審批、圖紙設計、現(xiàn)場施工條件的準備等工期265天。

　　工程施工總進度：本工程的施工工期284天。

　　為了保證各分部、分項工程均有相對充裕的時間，使工程施工質量得以保證，按工程施工進度總控計劃時間，確立各階段的目標時間，實際階段目標基本完成。

　　項目管理工作的體會

　　1、延伸監(jiān)理服務，開展項目管理是監(jiān)理企業(yè)發(fā)展方向。

　　按《建設工程監(jiān)理規(guī)范》前言中的定義：建設工程監(jiān)理（constructionproject& nbspmanagement）是指具有相應資質的監(jiān)理單位受工程項目建設單位的委托，依據(jù)國家有關工程建設的法律、法規(guī)，經建設主管部門批準的工程項目建設文件、建設工程委托監(jiān)理合同及其他建設工程合同，對工程建設實施的專業(yè)化監(jiān)督管理。內容包括：協(xié)助建設單位進行工程項目可行性研究，優(yōu)選設計方案、設計單位和施工單位，審查設計圖紙，控制工程質量、造價和工期，監(jiān)督、管理建設工程合同的履行，以及協(xié)調建設單位與工程建設有關各方的工作關系等。建設工程監(jiān)理就是業(yè)主方的工程項目管理，但目前的建設監(jiān)理是僅指施工階段及保修階段的三控、二管、一協(xié)調，實際僅控制質量、或以質量控制為主。監(jiān)理收費低、責任大，不利于監(jiān)理事業(yè)的發(fā)展。

　　我國加入WTO，國內市場將根據(jù)政府承諾對外開放，過渡期結束后我國的建筑市場不可能再有政府出臺硬性規(guī)定為國內企業(yè)擋風避雨而把國外企業(yè)拒之門外。 我國監(jiān)理行業(yè)（包括其他工程咨詢管理行業(yè)）必須加快與國際慣例接軌、融入國際大市場、做好準備迎接國外中介咨詢機構的挑戰(zhàn)。建設部頒文倡導工程建設管理模式的改革、推動建設工程實施全過程的工程項目管理，是引導我國工程咨詢行業(yè)向國際通行做法靠攏，是監(jiān)理企業(yè)難得機遇。投資主體多元化，民營資本、國外資本大舉進入基本建設領域，必將沖擊原有的管理模式，需要社會化、專業(yè)化的公司投入項目的全過程建設管理。

　　2、轉變只抓質量監(jiān)理的觀念，做好全過程、全方位的服務

　　監(jiān)理企業(yè)過去習慣于“重技術、輕管理”的傳統(tǒng)做法，即：重視技術方案，輕視經濟方案；輕視信息管理、溝通管理、忽略項目的風險管理策劃等。主要停留在作業(yè)層次上的微觀管理，對于整個項目實施過程而言，缺乏系統(tǒng)性，各項職能工作之間內部聯(lián)系較少，缺乏必要的組織改進措施。它的指導思想還只是圍繞操作技術層次進行管理的思想。

　　要把項目看成一個有完整生命周期的過程，從項目策劃、設計和規(guī)劃、施工、運行等項目運行的全過程的各個階段綜合起來，形成項目全生命期的管理；將項目管理的各個職能，如成本管理、進度管理、質量管理、合同管理、信息管理等綜合起來，形成集成管理系統(tǒng)。

　　監(jiān)理企業(yè)要樹立為工程項目進行全過程、全方位的服務目標，項目過程從項目建議書開始、經過可行性研究、辦理建設項目選址意見書、建設用地規(guī)劃許可、規(guī)劃方案批準、勘察、設計、施工與材料設備的招標、辦理環(huán)保消防等十多項專項審查，供電供水等近十項的配套工程申請，直到施工許可的各種前期工作；在工程實施階段要由質量控制轉向費用、工期、質量綜合考慮，除質量管理外、特別要全面實施進度、投資、合同、信息、安全文明、風險控制、材料設備和衛(wèi)生安全等內容的管理，還包括工程后期的竣工驗收 、保修和后評估。這些工作顯然相對目前的監(jiān)理是質的飛躍，需要觀念的轉變，由施工技術型轉向全面管理型，要考慮質量讓步原則、運用價值工程。

　　3、企業(yè)要練好內功、穩(wěn)步開展項目管理工作

　　從建設監(jiān)理轉向工程項目管理，工作范圍擴大了、內容豐富了、責任也更大了。面對系統(tǒng)復雜、任務交叉、技術先進的項目，習慣于質量監(jiān)理的一班人將力不從心。要培養(yǎng)提高現(xiàn)有人員素質和能力，一是溝通能力，要確保信息清楚、完整有條理；二是組織能力，懂得該怎么做、誰去做；三是團隊精神，項目管理部應是一個有互補技能組成的、為達到共同目標、愿意在認同的程序下工作的團體，所有成員都應知道項目管理的目標，發(fā)揮團隊精神、協(xié)調彼此的努力、有效開展項目管理。

　　企業(yè)應在原有基礎上適當儲備前期策劃、規(guī)劃設計管理、土地征購、與政府部門協(xié)調公關等各種類型人才。當然，全過程項目管理的外部條件形成是一個漸進的過程，不是所有業(yè)主一夜之間把全部的工程管理內容一下全交給社會化的專業(yè)管理公司，只會隨著投資主體的逐步改變而改變，最先讓出的必然是相對難度大、技術含量高的部分；而從監(jiān)理企業(yè)內部條件而言，憑原來主要從事質量控制的監(jiān)理力量難以承擔上述項目全過程的工程管理內容。如果監(jiān)理企業(yè)僅為提高收費而按現(xiàn)有的質量監(jiān)理模式進行項目管理，被市場和業(yè)主認清后，將會回到質量監(jiān)理的老路。監(jiān)理企業(yè)應本著實事求是的原則，內部挖潛、培養(yǎng)引進、逐步拓展，只有這樣穩(wěn)扎穩(wěn)打才能實現(xiàn)服務內容的不斷延伸，以達到全過程、全方位實施項目管理的目標。