“2005年上半年，銷售額雖然上升了12%，但利潤(rùn)卻下降了31%多。營(yíng)銷過(guò)度導(dǎo)致相當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷浪費(fèi)，我急啊”

    ——某跨國(guó)公司大中華區(qū)總監(jiān)2005年總結(jié)摘錄

    規(guī)模是盈利模式之一，靠規(guī)模不是那么容易盈利的，中國(guó)市場(chǎng)上的價(jià)格戰(zhàn)，正在演變成一場(chǎng)浩劫，理論層出不窮。很多人說(shuō)：你趕快兼并吧，擴(kuò)張吧，規(guī)模大了好辦事，錢自然就來(lái)了。企業(yè)聽信了。于是大家眼睛里就只有市場(chǎng)份額了。份額、份額，有人總結(jié)為要江山不要美人。不要美人不是真英雄。哪有英雄身邊沒有幾個(gè)美人的？沒有美人說(shuō)明英雄有問(wèn)題。

    ——《大躍進(jìn)后的反思》

    TCL事變，絕對(duì)不是偶然，就象前時(shí)間吵鬧的“回收奶事件”一樣，問(wèn)題總是普遍存在，領(lǐng)導(dǎo)魅力到底是一個(gè)什么概念，在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)者中是否存在一種公共的潛意識(shí)？而這種潛意識(shí)是“中國(guó)人”的社會(huì)意識(shí)的一個(gè)方面。那么多的經(jīng)營(yíng)失敗案例也在某種程度上暗示相同的經(jīng)營(yíng)思維的人總是走到相似的經(jīng)營(yíng)結(jié)局。

    我們從商朝到春秋戰(zhàn)國(guó)到大唐盛世到清末民國(guó)到現(xiàn)在的社會(huì)演進(jìn)，依然能夠看到這種民族的烙印，這種烙印分成四個(gè)大的緯度：情感、性格、行為、精神。

    無(wú)論是儒的天人合一、家國(guó)天下，還是尋常老百姓的倫理家常，倘仔細(xì)梳理一遍就能得到一些相同的印象，如果引證到企業(yè)或者商業(yè)經(jīng)營(yíng)上，前者是企業(yè)戰(zhàn)略的問(wèn)題，后者是消費(fèi)者需求的問(wèn)題。今天我們從前者來(lái)大體梳理一下中國(guó)經(jīng)營(yíng)者的兩大思維特質(zhì)。關(guān)于消費(fèi)需求特征以后再說(shuō)。

    從家國(guó)天下出發(fā)，可以看到一個(gè)經(jīng)營(yíng)者總是愿意把自己的企業(yè)比喻成親手拉扯的孩子，總是望子成龍，總是希望孩子什么都是最好的。這個(gè)孩子成績(jī)（盈利）好不好，不但關(guān)乎父母的面子，更關(guān)乎父母的生命質(zhì)量。但是這種方式也導(dǎo)致了另外的極端：公私不分，我即企業(yè)，企業(yè)即我。

    所以我們的處理方式往往是這樣的：如果你再不聽話，我揍你了�。�

    而不是：孩子，你看，你的做法已經(jīng)超出了界限了，你是我的孩子，我是愛你的，難道你非鬧到我們都受傷嗎？

    中國(guó)的父母在教育孩子的時(shí)候就是一種典型的“操縱者”面目。

    企業(yè)選擇與使用盈利模式與以往營(yíng)銷模式的最大區(qū)別在于思維模式上的巨大差異性。營(yíng)銷模式是為了把產(chǎn)品賣出去，而盈利模式是為了把錢賺回來(lái)。

    可以說(shuō)，盈利模式的選擇與使用并不難，就象教育孩子一樣，也許落到實(shí)踐上的事情還是那么幾件事�？墒牵瑢�(duì)事情起阻撓作用的恰恰就是我們內(nèi)心深處深刻的性格烙印—或者上演悲劇或者上演傳奇—而這，我們并沒有覺察。

    中國(guó)歷史哪個(gè)朝代都強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一，講究對(duì)內(nèi)的凝聚力量，這在一定程度上被我們視為一種品質(zhì)。但是站在商業(yè)的角度來(lái)重新審視這些的時(shí)候，突然就發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題：為什么要強(qiáng)調(diào)這個(gè)問(wèn)題？好象很簡(jiǎn)單。但是真正思考背后的社會(huì)思維的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)其實(shí)在中國(guó)人的心中總有不安分的基因，大家都崇尚“大”，于是就有了 “削藩”和“國(guó)亂”，因?yàn)樾∽兇笞匀坏钟|了原來(lái)的大，這樣一層一層就很容易造成無(wú)“序”。這就跟推銷一個(gè)產(chǎn)品一樣，品牌不行你就強(qiáng)調(diào)價(jià)格，價(jià)格不行你就強(qiáng)調(diào)品質(zhì)，散熱不行你就強(qiáng)調(diào)散熱能力與相關(guān)設(shè)計(jì)。如果你順著推銷員的思維走，那這產(chǎn)品真是最好了。

    因?yàn)閮?nèi)在缺失，所以會(huì)去強(qiáng)調(diào)外在，所以中國(guó)的企業(yè)家在教育員工以廠為家的時(shí)候?qū)嶋H上是不存在“家”的。這個(gè)“家”是一個(gè)規(guī)模的概念，是一種承載自身設(shè)計(jì)的意象。中國(guó)人的這種看似矛盾的處世思維在皇帝們召見外國(guó)使節(jié)的時(shí)候最有意思。

    指導(dǎo)鄭和下西洋的明成祖在召見外國(guó)使節(jié)的時(shí)候總是送給使節(jié)的比使節(jié)“朝貢”的要多得多，以至使節(jié)們很不理解：我是來(lái)通商的，你怎么給我這么多東西啊。不懂的老外權(quán)當(dāng)是中國(guó)人的好客和熱情，并沒有認(rèn)為是強(qiáng)大或者認(rèn)可天朝一統(tǒng)的宗主控制。一句話，人家不要，你一廂情愿非要強(qiáng)加。

    最近中央電視臺(tái)上演的《前門樓子九丈九》里面李成儒扮演的主角賤價(jià)讓給一個(gè)外國(guó)人一處房宅，老外一個(gè)勁說(shuō)自己是來(lái)做生意的，那位中國(guó)爺就是不信，楞說(shuō)：“你要是在家里混不下去了，怎么會(huì)到我們北京城來(lái)，你來(lái)投奔這來(lái)了，我自然要好好招待，不能欺負(fù)你對(duì)不對(duì)？”

    “大”總是和“面子”聯(lián)系在一起的。不注重實(shí)際利潤(rùn)，而過(guò)分強(qiáng)調(diào)“大”所帶來(lái)的外在承認(rèn)和感受，這不但在TCL身上應(yīng)驗(yàn)了，其他很多企業(yè)都存在。

    當(dāng)然，大也是有好處的，這就是股市在中國(guó)企業(yè)家心目中的地位。

    以上現(xiàn)象的正反兩面正好是中國(guó)經(jīng)營(yíng)者和管理者的兩種鮮明思維特質(zhì)。

    中國(guó)是個(gè)意識(shí)形態(tài)大國(guó)，意識(shí)形態(tài)講究的是控制與操縱。中國(guó)的經(jīng)營(yíng)者普遍具有這種“操縱者”性格，“操縱者”性格中有四個(gè)緯度：欺騙、迷妄、控制、嘲諷。

    這導(dǎo)致絕大多數(shù)的經(jīng)營(yíng)者往往會(huì)迷失在外界的幻景里，眼睛里只有征服，只想表現(xiàn)，渴望取勝，想把一切都做的頭頭是道、無(wú)所不能，從而證明自己的優(yōu)秀和超越性人格。然而經(jīng)營(yíng)者們?nèi)鄙佟白晕摇保�很少盡情的享受工作和生活的樂(lè)趣，只能越來(lái)越煩躁，越來(lái)越焦慮，越來(lái)越虛假！

    “操縱者”無(wú)法自主，永遠(yuǎn)需要外在的支柱，靠外在來(lái)表現(xiàn)，受環(huán)境的影響很大，這些總是決定了“操縱者”強(qiáng)烈的悲劇人格�！澳苋恕蹦Ｊ较�，經(jīng)營(yíng)者的悲劇人格也就決定了企業(yè)的悲劇命運(yùn)。

    a） “三株在創(chuàng)立的三年時(shí)間內(nèi)，在全國(guó)注冊(cè)了600個(gè)子公司，成立了2000個(gè)辦事處，促銷人員超過(guò)15萬(wàn)，總部根本無(wú)法有效管理員工，導(dǎo)致違規(guī)行為的大量發(fā)生”；

    b） “亞細(xì)亞在創(chuàng)辦四年時(shí)間內(nèi)，先后開辦了15家大型連鎖百貨分店，在自有資本不足4000萬(wàn)元的條件下，進(jìn)行近20億元的超級(jí)擴(kuò)張，這些分店沒有自己的盈利模式，均是開業(yè)之日即虧損之時(shí)”；

    c） “巨人同時(shí)涉足電腦、生物保健制藥和房地產(chǎn)三個(gè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，在充分樂(lè)觀的預(yù)計(jì)下，把巨人大廈從38層改為70層，結(jié)局是‘一分錢難倒英雄漢’”。

    在中國(guó)，相當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)者崇尚大，崇尚“霸”，走的是“霸道”。所以中國(guó)偌大市場(chǎng)廣泛實(shí)踐著的盈利模式其實(shí)只有產(chǎn)品盈利模式、規(guī)模盈利模式，沒有品牌盈利模式的一個(gè)關(guān)鍵是品牌被用做宣揚(yáng)企業(yè)家的“霸道”了。

    典型人物：項(xiàng)羽。當(dāng)初帶領(lǐng)8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不計(jì)成本與風(fēng)險(xiǎn)，“順我者昌，逆我者亡”，成就于瞬間，滅亡于瞬間。擴(kuò)張先行。

    而我們也可以看到另外一些“實(shí)現(xiàn)者”性格的企業(yè)家，如海爾的張瑞敏（深諳老子學(xué)說(shuō)，追求“寵辱不驚”），聯(lián)想的柳傳志（崇尚“謀”與“行”），華為的任正非（崇尚“狼狽組織”學(xué)說(shuō)）。這些人具備另外的四個(gè)性格緯度：誠(chéng)實(shí)、覺察、自由、信賴。

    a） “我每時(shí)每刻都存在危機(jī)意識(shí)，其強(qiáng)烈的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)那些批評(píng)我和為我擔(dān)憂的人所提醒的”；

    b） “船和橋的問(wèn)題沒有解決以前，你硬要過(guò)河，就會(huì)淹死，弄出一堆泡沫有什么用”；

    c） “我們公司的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難”。

    這些人崇尚“王”，走的是“王道”�！巴醯馈背姓J(rèn)“自我”，講究多元。因此能夠建設(shè)真正的品牌盈利模式，并且愿意嘗試多樣的經(jīng)營(yíng)思路。

    典型人物：康熙�？滴跬醭�外有北患南亂，內(nèi)有賊子狼心。康熙漠北一場(chǎng)大病后慨嘆自己：危機(jī)四伏、風(fēng)雨飄搖。為什么？康熙王者更講究成本和風(fēng)險(xiǎn)，《康熙王朝》中康熙和皇太后處理的人往往都是那些忠心耿耿者。康熙可以激進(jìn)，可以大刀闊斧殺光、掃光，可是，全光了康熙自己也就光了。大局為先，效益至上，康熙選擇了調(diào)和與協(xié)同。

    盈利模式作為戰(zhàn)略層面的理論和方法體系，是經(jīng)營(yíng)技術(shù)，如果沒有經(jīng)營(yíng)者和高級(jí)管理者的性格認(rèn)同，即使選擇和使用了，也不會(huì)有好的效果。

    在中國(guó)，相當(dāng)多的經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)習(xí)慣在現(xiàn)金流的鋼絲繩上舞蹈了。因此，盈利模式選擇與使用的前提是經(jīng)營(yíng)者和高級(jí)管理者是想走“霸道”還是“王道”。