摘要： 工程項目管理作為現(xiàn)代管理科學的一個重要分支學科，1982年引 進到我國，1988年在全國學習推廣魯布革工程管理經驗，進行工程項目管理體制改革的應用試點，至今已有15個年頭了。縱觀我國工程項目管理的實施完善發(fā)展過程，隨著項目和項目管理概念的拓寬與延伸，基于客戶驅動型項目和管理（CDPM）等新概念的提出，筆者認為有必要對工程項目管理的幾個概念進行延伸思考。

    關鍵詞： 項目管理

    一、施工項目項目，按照廣義理解，是指具有一次性、有頭有尾， 為達到一個特定目標而將人力資源和其他資源結合成一個短期的組織。 評價施工項目滿意度最具有發(fā)言權的是為項目支付費用的客戶，項目工 作的主要承擔者無疑是項目經理。一個項目的目標往往不是單一的，而 是由眾多目標構成的一個系統(tǒng)，而且，不同目標之間往往彼此相互沖突。 例如進度、成本、質量、安全是工程項目均具有的四個基本目標，不同 的目標在項目全過程的不同階段，其考慮重心也不相同。成本是項目整 個過程中始終關注努力的目標，進度往往是越隨著項目的逐漸結束，越 顯示出緊迫性，而質量、安全主要反映在承諾合同條款、實現(xiàn)公司考核 目標及體現(xiàn)項目經理素質等方面。所以有人說，施工項目是建筑企業(yè)效 益的源泉，是建筑企業(yè)信譽的窗口，也是建筑企業(yè)一切管理工作的落腳 點，一點不錯。

    二、施工項目管理項目管理，按照美國項目管理學會PMI給項目管 理作出的定義：項目管理就是把各種知識、技能、手段和技術應用于項 目中，以達到人們的需要和期望，施工企業(yè)的項目管理是以單體項目為 對象，以工程項目的工期質量、安全文明施工成本等目標為主要內容的 生產組織管理。項目管理的過程就是整體分解和結合統(tǒng)一的過程。項目 管理的突出特點是項目本身作為一個組織單元，圍繞項目需求來組織資 源，避免了資源的閑置和浪費，“用最少的人干最多的事”。因為項目 管理一般是采用矩陣型的組織結構，可以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和 項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化，并能根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要，適時調整組織的配置，以保障工作和組織的高效、經濟運行。

    目前，項目管理不再是強調改進單一項目為中心的具體管理過程， 而是把項目管理提升為一種以企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導下 的項目組合管理的理念。要加快我國項目管理與國際慣例接軌，必須堅持目標管理方法，實現(xiàn)科學化、規(guī)范化、程序化、制度化。要拓寬項目 管理思路，潛心研究項目范圍管理、項目風險管理、項目整體績效以及 項目的信息和溝通管理等內容，總之，誰的項目管理體制最適應市場， 誰就是市場的青睞者，但要尋找持續(xù)完善項目管理途徑，還任重道遠。

    三、施工項目經理是工程項目的最高責任人和組織者， 是決定工程項目盈虧的關鍵角色。項目經理的工作目標是確保項目全部 工作在預算范圍內優(yōu)質地完成，并使所有項目干系人滿意，所以我們認為項目經理是市場的主體。

    人們習慣于將項目經理定位為中層管理者或中層干部，然而由于項目管理及項目環(huán)境的特殊性，因此項目經理所行使的管理職權與企業(yè)職 能部門中層干部有所不同，前者體現(xiàn)在決策職能的增強，著重目標管理； 后者則表現(xiàn)為控制職能的強化，講究過程管理。項目經理應該是職業(yè)經 理式的人物，是復合型人才，是通才，具有懂法律、善管理、會經營、敢負責、能公關等各方面的經驗和知識，而職能部門負責人往往是專才， 是某一技術專業(yè)領域的專家。對項目經理的素質和技能要求同企業(yè)中的總經理是完全相同的，然而由于項目組織及項目經理的臨時性特點，往往會碰到“責大權小”的問題，但從項目經理產生的背景以及各個項目既具有施工生產的相對獨立性，又是企業(yè)整體部分的特點，權責不相等也是一種特殊性的“事實存在”，不足為怪！