隨著我國社會主義市場經濟體制的進一步完善，國有經濟布局和結構調整的步伐進一步加快，經歷了大量探索和經驗總結的國有企業(yè)改革進入攻堅階段。以國有經濟為主體的外經企業(yè)群體，既面臨著改組改制的歷史任務，又面臨著經營方向和發(fā)展戰(zhàn)略的重大抉擇。外經公司向何處去？改組改制能否帶來“蝴蝶化羽”的蛻變？經過改組改制的外經企業(yè)是否一定發(fā)生“鳳凰涅？”的奇跡？

　　一、外經企業(yè)的發(fā)展歷程

　　自1979年中建、中土、路橋和成套4家外經企業(yè)以國際工程承包商的身份進入國際市場至今，時光已經過去了整整25年。25年來，經我國政府主管部門批準獲得對外工程承包、勞務合作和對外援助項目經營資格的外經企業(yè)，已經從當年的4家猛增到目前的2000多家。

　　在這2000多家企業(yè)的群體當中，按照企業(yè)的隸屬關系，可分為中央企業(yè)和地方企業(yè)；按照企業(yè)進入外經行業(yè)的時代背景，可分為專門成立的地方和中央部委 “窗口型外經企業(yè)”、大型實體建工企業(yè)、工業(yè)制造業(yè)企業(yè)和工程設計院所；按照所有制類型，可分為國有企業(yè)和股份制企業(yè)（含上市公司）；按企業(yè)規(guī)模，可分為特大型、大型和中小型企業(yè)。

　　回首外經企業(yè)25年的發(fā)展歷程，每一次歷史性的突破都源自一個重大的全行業(yè)戰(zhàn)略調整；每一次面臨來自國際市場的危機和內部發(fā)展的困境，都會有接踵而至的“起死回生”。1984年首批省級窗口公司的誕生，就面臨中東市場的嚴重萎縮，在原外經貿部工程承包企業(yè)“向亞洲轉移”的市場戰(zhàn)略引導下，我國外經企業(yè)避免了像韓國那樣的全行業(yè)收縮。在計劃經濟時代離我們遠去的時候，我國外經企業(yè)實施了從“窗口型”向“經營型”轉變的經營方向調整。在亞洲金融危機給我國外經企業(yè)在東南亞的房地產投資重創(chuàng)之際，隨之而來的是這些企業(yè)經營范圍的“戰(zhàn)線”縮短……經過國際市場的錘煉，經歷我國改革開放的大浪淘沙，我國外經企業(yè)曾擁有過令世人矚目的成功和喜悅，也飽嘗過遭遇失敗所帶來的慘痛。到2003年，我國內地有47家外經企業(yè)躋身全球最大的225家國際工程承包商行列，有12家外經企業(yè)進入全球最大的200家工程設計公司排行榜，更有中建、中港等多家外經企業(yè)進入聯(lián)合國《世界投資報告》來自發(fā)展中國家跨國公司50強。外經公司作為我國發(fā)展外向型經濟的生力軍，為我國經濟和社會發(fā)展，特別是我國的經濟外交事業(yè)，做出了重大貢獻。

　　二、外經企業(yè)發(fā)展面臨的問題

　　外經企業(yè)是一個擁有2000多家企業(yè)的集合群體。經歷25年的發(fā)展，由于各自不同的歷史背景、企業(yè)規(guī)模、所屬環(huán)境和經營機制，在經濟全球化進程加快、我國加入世貿組織過渡期行將結束的時候，外經企業(yè)發(fā)展中面臨的一系列難點問題日益暴露出來，成為企業(yè)進一步發(fā)展的“瓶頸”。

　　1、基礎薄弱，資產結構欠佳。

　　省市經濟合作公司和部分原部委所屬的行業(yè)窗口公司多從援外辦基礎上發(fā)展起來，起家時一無資金， 二無專業(yè)人才， 三無國外市場渠道。雖然經過幾代人的艱苦努力，這些情況得以好轉，但缺少必要的實業(yè)依托和資金實力，企業(yè)生存和發(fā)展依然困難重重。90年代開始，國內大批建筑實體企業(yè)和制造業(yè)企業(yè)加盟到對外工程承包商行列，進入國際市場，在一定程度上改善了我國對外工程承包企業(yè)群體的資產結構，但是總體上看，缺少開拓國際市場所必備的資金實力，部分企業(yè)資產負債率居高不下，嚴重影響了企業(yè)的商業(yè)信譽和擴大再生產能力。

　　2、企業(yè)規(guī)模和經營規(guī)模較小，難以適應國際競爭的要求。

　　我國外經公司由于自有資金短缺，信貸困難，致使業(yè)務規(guī)模普遍較小，在國際大型或超大型項目上中標率極低。2003年我國所有外經企業(yè)在海外完成的工程承包營業(yè)額，僅相當于全球最大國際承包商——斯勘斯卡公司的營業(yè)額。

　　3、企業(yè)組織結構落后，機制僵化，內部管理混亂。

　　我國有相當一部分外經企業(yè)是從行政機構的組織形式演變過來的，雖然過去幾年的經濟體制改革和企業(yè)改革使一部分企業(yè)從組織結構到經營管理機制都朝著公司制方向邁出了較大步伐，但是從總體上看，企業(yè)的組織結構不適應市場經濟和外經業(yè)務發(fā)展的特點，投資決策和經營管理制度不健全、不科學，行政命令、包盈不包虧的“承包責任制”導致企業(yè)的約束機制和激勵機制嚴重缺位，嚴重阻礙著外經公司成為市場經濟的主宰者。

　　4、發(fā)展戰(zhàn)略不明確。

　　由于不掌握國際工程承包市場的發(fā)展趨勢，特別是對工程發(fā)包和承包模式的最新發(fā)展一無所知，加之上述各方面因素的困擾，外經公司不能以市場需求為取向規(guī)劃自己的發(fā)展方向并采取合理的經營策略，許多企業(yè)沒有明確的中、長期發(fā)展方向和目標，無論在經營方向還是市場定位方面都表現(xiàn)出較大的隨機性和盲目性�！坝螕魬�(zhàn)術”成為企業(yè)發(fā)展中不是策略的策略。導致許多外經公司的發(fā)展盲目性增大。具體表現(xiàn)就是片面追求新簽合同額和完成營業(yè)額，導致企業(yè)經營水平低，效益差，經營秩序混亂，甚至潛伏著更大的危機。一些企業(yè)為了獲得工程合同，不惜一切代價明知賠錢也要做，結果在投標的時候就已埋下虧損的禍根。有的企業(yè)投標時不負責任，中標后把無利項目分包或轉包給國內其他公司，從而導致下游企業(yè)虧損。有些企業(yè)受公司規(guī)模小的限制，無力獨自承接大型工程，只好承擔多個中小項目，資金和技術實力分散，利潤率下降。有的企業(yè)好大喜功，違反市場經濟的規(guī)律，不切實際地投資本企業(yè)不熟悉、也不具備經營能力的行業(yè)，造成巨額損失。

　　5、以勞動密集型項目為主的競爭優(yōu)勢正在喪失。

　　到目前為止，我國外經企業(yè)經營的重點仍在勞動密集型行業(yè)，由于多數(shù)東道國已限制外國普通勞務進入，加之國際工程承包市場技術含量高的項目增多，致使我國公司在勞動密集型項目上的優(yōu)勢逐漸喪失。除少數(shù)外經企業(yè)從事專業(yè)技術勞務外派以外，絕大多數(shù)外經企業(yè)經營的依然為中、低技術含量的勞務合作項目。中低技術含量的勞務合作往往受到東道國政府的多重限制。何況，附加值低，影響外經企業(yè)的受益水平和發(fā)展能力。

　　三、外經企業(yè)改組改制的現(xiàn)狀和前景

　　隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷完善，國有經濟產業(yè)布局和結構調整步伐進一步加快，外經公司這個特殊的企業(yè)群體再次站在了歷史發(fā)展的十字路口：實現(xiàn)改組改制如何進行？

　　自90年代開始，跟隨其他行業(yè)國有企業(yè)改革的浪潮，我國部分外經企業(yè)通過各種途徑，組建了企業(yè)集團，在此基礎上，占我國外經企業(yè)群體很小一部分的外經公司也經歷了職工內部持股、股份制改造、掛牌上市等改革歷程，所有制的局部或完全改變，給企業(yè)帶來了一定的發(fā)展活力和動力。但是，經過改制改組的外經企業(yè)面很小，對整個企業(yè)群體的影響力不大。

　　許多公司組建企業(yè)集團后，名義上，企業(yè)規(guī)模擴大了，但是集團內部并未形成以資產為紐帶的新型企業(yè)關系，集團總部對下屬企業(yè)的經營和發(fā)展既缺乏財力支持，又沒有控制手段。甚至在國外市場上，發(fā)生同一個企業(yè)集團內部的二級公司之間惡性競爭的情況。集團化如何實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和產業(yè)重組，這個問題在外經企業(yè)當中并未得到完整的答案。

　　同時，并非所有經過改制的外經企業(yè)都取得了預想的成功，早期實行內部職工持股的個別地方外經公司或由于操作不規(guī)范、或由于企業(yè)高層管理者的原因，給企業(yè)造成嚴重損失；僅有的幾家掛牌上市的外經企業(yè)中，已有2家不得不在短暫的“輝煌”之后草草收場，實行“讓殼重組”。這些情況說明，和其他行業(yè)企業(yè)的改組改制一樣，所有制的改革需要管理制度改革的配套，否則企業(yè)很難擺脫困境。

　　展望外經企業(yè)改組改制的發(fā)展前景，可謂“路漫漫其修遠兮”。外經企業(yè)改組改制，不能脫離我國整個國有企業(yè)改組改制的大背景，而且，還需考慮外經企業(yè)的行業(yè)特點。近日，在“中國國企改制與產權交易高峰論壇”上，國務院國有資產監(jiān)督管理委員會黨委書記、副主任李毅中肯定了當前的國有企業(yè)改制在5個方面取得的成就：

　　即國有大企業(yè)改制取得明顯進展，凈資產占全國國有企業(yè)66.9%的2903家國有及國有控股大型骨干企業(yè)中，已有1464家改制為多元股東的公司制企業(yè)，改制面達50.4%；

　　放開搞活國有中小企業(yè)成效顯著，國有中小企業(yè)通過多種形式普遍進行了改制，中小企業(yè)改制面達到85%以上，其中縣級已基本改完，地市級改制面達80%至90%；

　　困難企業(yè)關閉破產退出市場工作取得進展，經國務院批準，全國共安排政策性關閉破產項目3377戶，涉及銀行呆壞賬準備金2238億元，涉及安置職工620萬人，消除企業(yè)虧損1340億元；

　　主輔分離，輔業(yè)改制和分離企業(yè)辦社會職能等工作正在積極推進，截至2004年9月，各地實施主輔分離的國有大中型企業(yè)有775個，設立改制企業(yè)2639戶，職工70.8萬人；

　　調整國有經濟布局和結構的效果開始顯現(xiàn)，從1998年到2003年，國企及國有控股工商企業(yè)戶數(shù)從23.8萬戶減到15萬戶，減少了40%，職工人數(shù)從7804.8萬人減少到4311.2萬人，實現(xiàn)利潤從213.7億元提高到4951.2億元，增長了22.2倍。

　　國資委高層人士的觀點，證明中央政府對國有企業(yè)改革的基本態(tài)度，上述5個方面的成就將作為進一步推進包括外經企業(yè)在內的國企改革的重要手段。外經企業(yè)可以根據自身的情況，在主管部門的指導下規(guī)范地操作企業(yè)改組改制。

　　在改組改制的方式上，管理層收購（MBO）、并購重組、引進戰(zhàn)略投資者等正在成為其他行業(yè)企業(yè)探索的新方式，除對特大型國有企業(yè)的管理層收購尚缺乏政策依據外，其他方式的操作均在進行當中。

　　目前，我國政府尚沒有對國有企業(yè)以外的其他所有制企業(yè)開放經營資格，特別是對外援助涉及外交關系，更需審慎。因此外經企業(yè)的改組改制，不能回避經營資格問題。在改制改組方式上，由于我國政府對特大型國企實行管理層收購的政策尚未明朗，而對其他方式的國企改革表示首肯，外經企業(yè)應該開拓思路，積極推進改制改組，至少可以在外經企業(yè)二級公司層面推進改制改組，實現(xiàn)投資主體多元化，一些擁有比較優(yōu)勢的中小型外經企業(yè)，甚至可以探索引進外資戰(zhàn)略投資者，以實現(xiàn)清理不良資產、輕裝上陣，借此為企業(yè)注入資金和新的管理體制帶來的符合市場經濟體制的活力。

　　四、外經企業(yè)經營方向的定位和選擇

　　改組改制，可以改變產權關系，但是不能自動改變企業(yè)的經營方向。外經公司在發(fā)展中依然要面對國際產業(yè)結構調整、企業(yè)的產業(yè)定位與布局問題，以實現(xiàn)生產要素和資源的優(yōu)化配置，借助現(xiàn)有優(yōu)勢，挖掘和發(fā)展新的更大的優(yōu)勢。

　　1、堅持一業(yè)為主、多種經營的方向。

　　外經公司要不要堅持一業(yè)為主、多種經營的方針，是經過多年論證而又沒有在理論上得出明確答案的重要問題，但是實踐向我國作出了更有說服力的答案：向跨國公司學習，實行“歸核化”戰(zhàn)略，一方面向核心行業(yè)集中，放棄非核心產業(yè)的投資和經營；另一方面，在核心產業(yè)內，向附加值高的核心業(yè)務轉移，實現(xiàn)價值鏈管理。

　　外經企業(yè)在多年的市場拓展中，形成了一定的市場渠道和核心業(yè)務，從而形成了自己的業(yè)務優(yōu)勢。如果放棄這些優(yōu)勢轉而開展多元化經營，容易導致盲目投資。我國外經公司隸屬于多個部委和地方政府，來自于各行各業(yè)，在技術專長和經營范圍上不可能要求一致，開展多種經營是必然的。那么如何理解一業(yè)為主呢？我認為，外經公司獲得了對外經營資格，應該充分利用這個機會，但又要根據公司自身實力和市場情況，實事求是地開展業(yè)務。在資金緊缺，人才不足，市場渠道不暢的情況下，不要全面出擊，以免分散人力、物力和財力，而是要“集中優(yōu)勢兵力”。中央專業(yè)公司占有其他公司無可比擬的技術優(yōu)勢，為實現(xiàn)集約化經營創(chuàng)造了有利條件，要充分發(fā)揮之。地方公司受地緣、地方經濟特點的影響，也會在發(fā)展中形成資源或其他優(yōu)勢。外經公司揚長避短、發(fā)揮各自優(yōu)勢開展任何一項外經業(yè)務，都可以是主業(yè)。一業(yè)為主的方針決不強求任何外經公司從事某項業(yè)務，更不要求企業(yè)做賠錢買賣。有的公司無論賺錢與否，為了完成一定的合同額和營業(yè)額作為點綴，以證明自己是“外經公司”的作法是不可取的。簡而言之，就是能賺錢的業(yè)務就做，沒有利潤的或不占據優(yōu)勢沒能力賺取利潤的業(yè)務，堅決不做。公司的業(yè)務不能單打一，要有多種經營范圍和經營能力。

　　在經營方向上，外經企業(yè)25年來走過了一條荊棘叢生的路。但每個歷程都是創(chuàng)新，都產生了關系全局的推動作用。初創(chuàng)時期，作為所在地方或部門對外經濟技術合作的窗口，外經公司的確發(fā)揮過重要作用。伴隨國際市場競爭加劇和國內經濟體制改革的深化，外經公司實現(xiàn)了“從窗口型向經營型”的轉變，伴隨這個轉變的是外經公司從皮包公司向實體公司的轉變。但是，并非所有的外經企業(yè)都可以走實業(yè)化和集團化的道路。根據國際市場的需求和外經企業(yè)的幾種類型，未來發(fā)展的趨勢是：一些專業(yè)性強、人才結構優(yōu)化的外經企業(yè)，應該向工程管理公司的方向發(fā)展；一些地方窗口公司應該繼續(xù)發(fā)揮市場渠道暢通的優(yōu)勢，成為收取中介費的專業(yè)中介企業(yè)；大型施工企業(yè)，應發(fā)揮現(xiàn)有的優(yōu)勢，在工程建設總承包方面強化自己的競爭力；而集設計院和工程公司為一體的集團企業(yè)，應大力發(fā)展EPC總承包�？傊�，外經企業(yè)經過多年的發(fā)展，再一次面臨著經營方式和方向的轉變，即：從單一強調自營型向發(fā)揮群體優(yōu)勢型轉變。

　　2、根據國際產業(yè)結構調整，重新布局內部資源。

　　各工程承包出口國在國際工程承包市場的份額是全球產業(yè)分工的縮影。國際工程承包市場的產業(yè)分工格局已經形成，發(fā)達國家占據了附加值較高的產業(yè)鏈上游，我國基本居于工程建設施工的產業(yè)鏈條末端。在全球工程承包行業(yè)平均利潤水平為7%－8%的情況下，建筑施工的平均利潤基本上維持在3%－5%的水平上。誠然國際產業(yè)分工格局并非一成不變，在競爭和發(fā)展中向產業(yè)上游轉移，是每個經濟體努力的方向。

　　我國一些外經企業(yè)在近一兩年中再次進行了重組，集團企業(yè)的規(guī)模越來越大。如何在重組中實現(xiàn)優(yōu)勢互補，是企業(yè)能否實現(xiàn)內部產業(yè)重新布局、要素優(yōu)化配置、資源共享的關鍵。建議各集團公司認真考慮集團內部產業(yè)鏈條的形成和分工問題，以便各自鎮(zhèn)守一方，形成新的凝聚力和合力。

　　五、結論

　　外經企業(yè)改革是一項系統(tǒng)工程。25年的發(fā)展史，對于一個企業(yè)群體并不長，但是已經顯現(xiàn)出這樣的循環(huán)往復：發(fā)展－陷入困境－擺脫困境－陷入新的困境－再擺脫…如何避免陷入新的困境？這與企業(yè)生存的時代背景、經營環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、公司治理結構、經營機制、管理層的經營理念和決策水平都有著千絲萬縷的聯(lián)系。

　　當前，世界上許多發(fā)達的和比較發(fā)達的資本主義國家，依然擁有一些國有企業(yè)，由于建立了一套合理科學的管理制度，因而經營狀況良好。因此，所有制形式的約束，是外經公司發(fā)展的桎梏之一，但改組改制不是醫(yī)治百病的妙藥仙丹，關鍵在于公司治理結構的完善和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經營方向、經營理念以及管理控制手段的更新和進步，這是當前和今后外經企業(yè)改革與發(fā)展永恒不變的主題。

　　商務部研究院跨國經營研究部·邢厚媛